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　　記得有一(yī)次，作爲企業顧問受邀請我(wǒ)去(qù)參加以一(yī)家企業的第三季度總結會議。給我(wǒ)留下(xià)印象最深刻的是異常激烈的争論。年初定下(xià)的九千萬銷售指标到了三季度末才完成了三千多萬。各大(dà)區銷售經理一(yī)直堅信是總公司的年初指标定高了。争執不下(xià)，大(dà)家請我(wǒ)下(xià)結論是誰的責任?我(wǒ)是回答了他們一(yī)句話(huà)，我(wǒ)們讨論一(yī)下(xià)如何完成第四季度的指标吧?
　　大(dà)家總喜歡讨論一(yī)下(xià)出現的事故到底是誰的責任。難道揪出責任人大(dà)家就好過了?何況很多事情交彙在一(yī)起根本無法辨别實惠的責任。也許本身是制度的問題或者管理問題。既然，已經造成這樣的結果了何必浪費(fèi)那麽多時間去(qù)追就過去(qù)呢?當然，不追究就過去(qù)也無法建立良好的數據爲未來提供參考，更無法實現績效管理。但是這麽重要的季度會議難道就浪費(fèi)在這個問題上，恐怕意義不大(dà)。與前者相比，還是先想辦法彌補損失，制定機制保證下(xià)一(yī)輪不進入迷失的陷阱。不然就真的變成惡性循環了。
　　如何上級的戰略和指令真的有問題，下(xià)級還能執行嗎(ma)?作爲下(xià)級員(yuán)工(gōng)讨論上級制定的戰略和指令是沒有理由的。站在下(xià)級層面很難看到上級層面的視線與角度，也許上級戰略就是就是犧牲你所在的部門利益換取全局生(shēng)的勝利。即使上級的戰略或指令真的錯了那麽也要執行。因爲戰略或指令的錯誤所帶給我(wǒ)們的傷害永遠不如制定者更痛苦。他所理解的錯誤比下(xià)級更加深刻。上級接受教訓與學習過程也是企業和團隊要承受的。
　　人永遠是人，畢竟當不了神。無論是第一(yī)層面的理解上的錯誤還是第二層面得真正錯誤，作爲下(xià)級都應該堅決的執行。如果我(wǒ)們永遠停留在讨論裏，那就會永遠的沒有人執行，别說執行好就是連犯錯誤的學習機會恐怕都沒有。
　　難道員(yuán)工(gōng)不可以提意見嗎(ma)?當然可以，在年初制定任務的時候大(dà)家可以暢所欲言。但是一(yī)旦定下(xià)來就必須堅決執行。因爲優秀員(yuán)工(gōng)一(yī)定會在合适的時間完成合适的事。優秀的員(yuán)工(gōng)一(yī)定懂得如何堅決執行上級的指令而不是讨論上級的指令。優秀的員(yuán)工(gōng)一(yī)定做忠誠執行者。