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印象中(zhōng)的優秀部門經理、企業領導者、商(shāng)業巨頭都擁有過人的自信、迎難而上和堅持不懈的精神，同時我(wǒ)們崇拜那些擁有自信、果斷、不屈不撓的領導者，認爲剛性是最爲有效的管理風格，柔性管理則意味着管理上的不足。
　　
如果你有機會作爲一(yī)名領導者，你一(yī)定會發現剛性管理并不一(yī)定就是最爲有效的管理風格，“自信”有時掩藏着傲慢(màn)，“果斷”往往是獨裁的代名詞，“不屈不撓”則成了不願承認錯誤的借口。
　　
在我(wǒ)多年的管理經驗發現，剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個人，同樣隻有剛柔并濟的管理風格才是最有效的管理性風格。下(xià)面我(wǒ)們通過幾個案例說明柔性管理的重要性和如何運作柔性管理。 案例一(yī)：
　　
04年，我(wǒ)在青島啤酒某區域負責市場部工(gōng)作，由于公司的區域變動，我(wǒ)所在的區域由原來的A區分(fēn)公司劃分(fēn)爲B區的分(fēn)公司，同時根據事業部的要求，區域内的客戶也要進行合并，04年11月至05年1月區域内的客戶還是由我(wǒ)負責，在這段時間内我(wǒ)們由原來的10個客戶合并爲4個客戶，專門運作低端産品。并根據事業部的要求從外(wài)部引進了一(yī)個大(dà)客戶，專門負責中(zhōng)高檔産品的市場拓展。

05年2月份B區的分(fēn)公司正式成立，這意味着新的領導者産生(shēng)了，這位新的老總從珠江啤酒“空降”而來，具有多年的啤酒工(gōng)作經驗，據了解，這位老總還曾是珠江啤酒在廣東地區銷量第二大(dà)的東莞擔任過部門經理。

“年青、自信、果斷、富有經驗、勇于承擔責任”是我(wǒ)們對這位新領導共同肯定的地方，與此同時，公司爲了加強對客戶的支持，在我(wǒ)所在的區域還新派來了一(yī)名新的區域經理。
　　
當我(wǒ)們對調整體(tǐ)市場充滿無限新的希望的時候，但是接下(xià)來發生(shēng)的事情卻大(dà)大(dà)出于我(wǒ)們的意料。新的老總對我(wǒ)所在的區域進行了一(yī)天的調查，調查的結果是，運作低端産品的4個客戶不願進行市場投入，不配合公司的市場工(gōng)作，必須全部合并，由運作中(zhōng)高檔的客戶進行操作。

不到兩天的時間，原來的青島啤酒在該地區的原客戶隻剩下(xià)兩個，即在這兩天的時間内我(wǒ)們先後合并了2個客戶，而這兩個客戶在當時每月的銷量就超過15萬箱。當公司還來不及合并另外(wài)的兩個客戶，銷量的急流下(xià)滑使我(wǒ)們醒悟了過來。

接下(xià)來的幾個月，銷量完成率僅爲50%左右，同期相比下(xià)降了60%之多。市場的壓力迫使分(fēn)公司重新放(fàng)慢(màn)了調整的速度，開(kāi)始認真反思公司的市場行爲。

案例二：
　　
一(yī)年前，由于工(gōng)作調動的關系，我(wǒ)由原來負責市場部工(gōng)作，轉而負責某區域行銷工(gōng)作，當時公司的市場模式發生(shēng)了變化，即由傳統的經銷批發商(shāng)轉爲大(dà)客戶操作。

傳統的經銷批發是指公司在某地區(通常以鎮爲單位)找一(yī)家批發商(shāng)負責該地區的産品配送工(gōng)作，并賺取合理的配送費(fèi)，廠家的業務員(yuán)負責市場拓展和維護工(gōng)作，公司辦事處掌控公司的費(fèi)用投入。大(dà)客戶操作是指把某地區的産品銷售全部承包給某個客戶，原公司
　　
辦事處的費(fèi)用全部由客戶掌握，公司的人員(yuán)對客戶隻是起到監督和協作的作用。同時根據客戶的實際需要，給予車(chē)輛、人員(yuán)等政策支持。根據客戶的重要性分(fēn)爲A類、B類、C類客戶。
　　
當時，我(wǒ)負責區域的客戶是由傳統的經銷商(shāng)轉變爲公司的C類大(dà)客戶，前半年我(wǒ)們遇到很大(dà)的困難，首先是價格上的問題，由于公司對A類、B類、C類客戶的費(fèi)用是不一(yī)樣的，同一(yī)品種A類客戶與C類客戶的費(fèi)用相差就高達1.2元/箱，而我(wǒ)負責的客戶與一(yī)個A類客戶僅相隔一(yī)座橋，區域間的竄貨不斷，價格一(yī)降再降。

其次由于銷量的下(xià)降，導緻所産生(shēng)的費(fèi)用難以支撐業務人員(yuán)、車(chē)輛、産品促銷的費(fèi)用。因此，我(wǒ)和我(wǒ)的下(xià)屬、客戶必須在幾個月内盡快給提升銷量，否則我(wǒ)隻能眼睜睜看着客戶被合并，業務人員(yuán)被全體(tǐ)下(xià)崗。可是即使進一(yī)步精簡人員(yuán)，我(wǒ)們仍然面臨兩難的困境：近幾個月的銷量低迷就快耗盡公司決策層的耐心;裁員(yuán)就沒有足夠的銷售人員(yuán)從事銷售工(gōng)作。
　　

經過幾天的考慮，我(wǒ)最終決定裁員(yuán)标準不把在職表現考慮在内，取而代之裁掉的是沒有交通工(gōng)具和隻負責單一(yī)渠道或在短期内不能迅速提升銷量渠道的業務員(yuán)。當我(wǒ)确定裁掉5名業務人員(yuán)的時候，我(wǒ)沒有像平時裁員(yuán)一(yī)樣通知(zhī)主管和客戶執行，而是親自決定告訴他們。
　　
盡管這件事過了有大(dà)半年，但那次會議的情景依然曆曆在目。記得當時我(wǒ)還邀請客戶一(yī)起參加，因爲我(wǒ)擔心客戶會作這樣的推測當：“公司在裁掉業務員(yuán)，是不是我(wǒ)好要被合并。”如果抱有這樣的想法，客戶就不會配合工(gōng)作，更加不願增加對市場投入。

當時我(wǒ)坐在會議室裏宣布在座的業務員(yuán)被解雇了，并且說“作出了這樣的決定，我(wǒ)深表傷心”。接下(xià)來，我(wǒ)向他們解釋被解雇的原因，并一(yī)再強調這樣做的原因是爲了避免客戶被兼并和全體(tǐ)人員(yuán)“下(xià)課”的危險。
　　
這一(yī)番話(huà)我(wǒ)解釋了15分(fēn)鍾，下(xià)面的業務員(yuán)就計讨論了半個小(xiǎo)時，他們首先提出了解雇爲什麽不把在職表現考慮在内，而他們當中(zhōng)絕大(dà)多數人表現良好，個别表現優秀。公司爲什麽就不能再給多一(yī)點時間等等一(yī)系問題，而在這個過程中(zhōng)我(wǒ)始終重申我(wǒ)們的處境和裁員(yuán)的标準。面對他們哭喪着臉，情緒低落的樣子，我(wǒ)開(kāi)始後悔是不是一(yī)定要直接面對他們。
　　
可是接下(xià)來的事情發生(shēng)了微妙的變化，留下(xià)的員(yuán)工(gōng)比以前更加積極，客戶也比前更加配合公司的工(gōng)作，并且一(yī)再表示爲了做好市場前期可以少賺錢或者不賺錢。
　　
很幸運的是，經過努力第三個月開(kāi)始我(wǒ)們的完成率就超過了50%，現在目标完成率一(yī)直維持在70%-80%左右。我(wǒ)和我(wǒ)的團隊暫時走出了困境。

柔性管理具有以下(xià)優點：
　　
(1)當領導者在不了解環境的條件下(xià)，柔性管理爲形成一(yī)緻的行動方案提供了機會，這使得選擇之後極小(xiǎo)的變動就可以付諸實施。

案例一(yī)中(zhōng)B區的老總隻調研了一(yī)兩天的市場，就急于進行市場調整，強硬的領導風格無疑得罪了這此“地頭蛇”，這些“地頭蛇”經過多年的市場運作，銷量網絡強大(dà)，經銷商(shāng)的集體(tǐ)反水，必然導緻市場管理的混亂。而作爲空降兵的區域經理和接手市場的大(dà)客戶又(yòu)全都是啤酒行業的新手，面對市場的急激變動而束手無策，銷量下(xià)降在所難免。

其實，當時的情況完全不必進行急激調整，經銷商(shāng)已經由10個變爲5個，4個客戶運作低端市場，一(yī)個客戶運作高端市場，從各個方面上來分(fēn)析都是合理的，即保證了區域劃分(fēn)的合理性，又(yòu)保留了一(yī)批傳統大(dà)客戶，維護了市場的穩定。
　　
(2)溝通在管理中(zhōng)占據了重要位置，有時有效的溝通就可以決定成功的管理。而在溝通中(zhōng)能設身處地爲他人着想，往往會取得較爲理想的效果。

西方管理界稱這種能設身處地爲他人着想的溝通稱之爲移情能力。參加過海灣戰争的美國中(zhōng)将威廉-帕戈尼認爲：“一(yī)個真正的領導者必須具備兩個至關重要且又(yòu)相輔相成的品質：個人專長和移情能力。”而移情能力正是柔性管理所強調的，案例一(yī)中(zhōng)的領導者如果能從經銷商(shāng)的角度出發進行考慮，事情就會變得容易很多，經銷商(shāng)是不是真的不願意投入，還是對公司沒有信心。真正了解了情況再行決定還不遲。案例二中(zhōng)的被裁掉的員(yuán)工(gōng)對他們來說，辭退是不得不接受的現實，但他們一(yī)樣有自尊心，一(yī)樣希望了解事情的真相。