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    對“人财”要保護，對“人在”要轉化，對“人災”要清理。隻有區别對待，分(fēn)類管理，才能保持團隊的活性和活力，營造幹事創業的積極氛圍。

    企業競争，歸根結底是人才的競争。挖牆腳事件更是屢見不鮮，當我(wǒ)們看到微軟這樣的頂級企業都會有上百名精英人才一(yī)夜之間被競争對手Google挖走時，我(wǒ)們要思考，在人才競争異常激烈的今天，企業要靠什麽吸引人才，又(yòu)要怎樣才能留住人才？

    先人後事，找正确的人做正确的事

    管理大(dà)師吉姆柯林斯在《從優秀到卓越》一(yī)書(shū)中(zhōng)提出了很多令人深省的理念。其中(zhōng)，“先人後事”對我(wǒ)們進行員(yuán)工(gōng)管理有着很大(dà)的指導意義。

    在商(shāng)界，幾乎所有的企業和團隊都是先制定好一(yī)個新的方向、新的遠景和戰略，然後找到合适的人，再朝這個新的方向前進。但是，柯林斯發現實現從優秀到卓越的公司都是采用“先人後事”理念，也就是說，企業首先是要招聘和留住合适的人選，然後再決定企業的發展方向和戰略。用這些公司的話(huà)說：“看，我(wǒ)真的不清楚應将這輛車(chē)開(kāi)向何處。但是有一(yī)點無庸置疑：如果我(wǒ)們有合适的人在車(chē)上，并各就各位，而不合适的人可以下(xià)車(chē)。然後我(wǒ)們就可以決定如何将它開(kāi)向某個卓越之地。”衡量某人是否是“合适人選”，主要看内在性格特征和天賦能力，而不是專門知(zhī)識、背景和實際技能。

    企業家柳傳志(zhì)有一(yī)個著名的“三不幹”定律，也說明了“先人後事”的重要性，就是：“第一(yī)，不賺錢的事不幹；第二，賺錢，但一(yī)旦失敗承受不了的不幹；第三，賺錢，即使失敗了也能承受得起，但沒有合适的人來做也不能幹。”作爲團隊的領導者，你有時可能無法重新選擇團隊成員(yuán)并組建團隊，而一(yī)旦有了這樣的機會，你一(yī)定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資(zī)源部門，你應該參與招聘、選拔的全過程，并根據自己團隊的特點提出甄選人員(yuán)的标準和建議。

    善用人長，發揮優勢

    劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下(xià)最多能帶10萬兵。劉邦就問他，爲什麽韓信反爲自己所擒。韓信說，陛下(xià)不善将兵，善将将。韓信的一(yī)席話(huà)，可以說是真正道出了劉邦能成大(dà)業的真正原因。

    古人雲：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。着眼于人的優點和長處，就能發現人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下(xià)屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大(dà)的壓抑之下(xià)，就會人心離(lí)散。而隻有用其所長，各得其所，大(dà)家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。

    首先，要能夠發現下(xià)屬的長處。員(yuán)工(gōng)的長處不是一(yī)眼就能看出來的，需要你去(qù)發現，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工(gōng)具和方法（工(gōng)具：gjjbjw.com）；注意在日常工(gōng)作中(zhōng)觀察員(yuán)工(gōng)，看他們什麽事情幹得又(yòu)好又(yòu)順手，什麽事情則做起來費(fèi)力又(yòu)沒有成效；傾聽(tīng)員(yuán)工(gōng)的意見；給員(yuán)工(gōng)充分(fēn)的發揮空間來自我(wǒ)發現；多授權，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

    其次，量才适用，力求最佳和最合理的人力資(zī)源配置。每個人的能力都呈現出一(yī)定的傾向，就是說，在一(yī)些領域能力表現突出，而在另一(yī)些領域裏能力表現一(yī)般或低下(xià)。作爲經理人，應該優先在人才擅長的領域内配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，适合技術性的崗位；有較強計算能力的人适合做會計、投資(zī)類工(gōng)作；統籌能力強、頭腦清晰的人适合做生(shēng)産調度；有較強的人際交往能力的人适合做行政、人事、營銷等工(gōng)作等。

    再次，給員(yuán)工(gōng)自由選擇的機會。做自己不擅長的工(gōng)作是很痛苦的。隻有員(yuán)工(gōng)知(zhī)道自己最适合幹什麽，所以，經理人要經常傾聽(tīng)員(yuán)工(gōng)内心深處的真實想法，在條件許可的範圍内，允許員(yuán)工(gōng)自行配置崗位角色等，并在部門内部實行競聘上崗、輪崗等措施，以發現員(yuán)工(gōng)潛力，激活員(yuán)工(gōng)能力，提高團隊績效。

    善用人短，貴在組合

    善于用人之長，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又(yòu)需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又(yòu)會用人所短。清代楊時齋将軍讓聾子當勤務員(yuán)，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮台，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。

    一(yī)代明君唐太宗說：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以爲轅，曲者以爲輪，長者以爲棟梁，短者以爲拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良将無棄才，名主無棄士。”所以，高明的領導者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中(zhōng)，庸者居下(xià)，智者居側”的原則，讓各色人等互補共赢。

    諸如，讓愛吹毛求疵的人去(qù)當質檢員(yuán)，讓争強好勝的人去(qù)抓生(shēng)産和開(kāi)拓市場，讓謹小(xiǎo)慎微的人去(qù)管安全，讓好出風頭的人去(qù)搞公關，讓斤斤計較的人去(qù)管倉庫和抓考勤等。總之，是個猴子給他一(yī)棵樹(shù)讓他抱着，是條龍給他一(yī)條江河讓他折騰，是個好漢給他一(yī)個山頭讓他拿下(xià)來，是個智者給他一(yī)些問題讓他思考。如果能這樣，則團隊中(zhōng)人人都是“千裏馬”。

    分(fēn)類管理，區别對待

    企業裏通常有三類人，一(yī)類是“人财”，約占10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在爲企業創造着80%的财富，他們的産出遠遠大(dà)于對他們的投入，他們是企業的寶貴而稀缺的資(zī)源，一(yī)定要善用、重用、用好，想盡一(yī)切辦法防止流失。這部分(fēn)人的流失不僅直接打擊你的經營活動，而且還會塑造和幫助了你的競争對手。因此，管理者在忙于經營和市場競争的同時，不能忘記人才這項最大(dà)也是最根本的競争。另一(yī)類人是“人在”，約占70——80%，他們的産出基本等于或稍大(dà)于對他們的投入，對這部分(fēn)要在态度、知(zhī)識、技能、習慣、文化認同等方面加強培訓、培養和提高，盡快盡量地讓他們轉化提升爲“人财”。第三類人是“人災”，約占5~10%，這類人是企業的禍害和垃圾，他們的産出小(xiǎo)于對他們的投入，甚至還會造成直接或間接的負産出，要建立淘汰機制，進行無情和有情的清理。

    總之，對“人财”要保護，對“人在”要轉化，對“人災”要清理。隻有區别對待，分(fēn)類管理，才能保持團隊的活性和活力，營造幹事創業的積極氛圍。