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優秀薪酬設計方案的五大(dà)“招”

時間：2013年12月23日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

好的薪酬設計，更有助于企業留住人才。怎樣進行優秀的薪酬設計？

薪酬設計的邏輯與方法

理論認識：

薪酬是對企業人力資(zī)源價值進行分(fēn)配的體(tǐ)現，人力資(zī)源價值從三個方面進行衡量：一(yī)是職位的價值差異、二是因員(yuán)工(gōng)個人能力不同而産生(shēng)的個人價值差異、三是員(yuán)工(gōng)在一(yī)定工(gōng)作時期内的具體(tǐ)工(gōng)作成果差異。因此，薪酬體(tǐ)系的構建必須基于對這三方面價值的衡量。

概念澄清：

薪酬是大(dà)概念，包括工(gōng)資(zī)、獎金、福利及各種激勵。在這裏主要介紹的是工(gōng)資(zī)和獎金兩部分(fēn)。

職位價值評估确定各職位的工(gōng)資(zī)範圍，個人價值評估确定個人在職位工(gōng)資(zī)範圍内的具體(tǐ)工(gōng)資(zī)标準，員(yuán)工(gōng)的具體(tǐ)工(gōng)作成果決定員(yuán)工(gōng)的獎金。

五步設計好薪酬方案：

第一(yī)步：認識員(yuán)工(gōng)的需求層次

傑克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一(yī)個人的時間，你可以雇一(yī)個人到固定的工(gōng)作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法争取這些。”

未來企業的競争是人才的競争，這已經是企業界的共識。每一(yī)個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認爲這不是難題，隻要增加員(yuán)工(gōng)的收入就可以解決。那麽，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一(yī)段時間過去(qù)，企業發現，員(yuán)工(gōng)收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員(yuán)工(gōng)也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是爲什麽呢?

從人是“經濟人”的假設來看，員(yuán)工(gōng)是有物(wù)質需求的，提高員(yuán)工(gōng)的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物(wù)質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放(fàng)在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員(yuán)工(gōng)的歸屬感和忠誠度，重視員(yuán)工(gōng)溝通和員(yuán)工(gōng)參與。另外(wài)，人還是“自我(wǒ)實現”的人，需要企業提供發展平台，滿足自我(wǒ)實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員(yuán)工(gōng)都有直接關系的薪酬不能簡單待之，裏面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作爲企業的管理者，要充分(fēn)意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體(tǐ)系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體(tǐ)系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大(dà)類：一(yī)類是内容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一(yī)類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一(yī)類是行爲改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本着同樣的激勵原理，在薪酬設計中(zhōng)發揮着重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業裏常用的薪酬模式有五種：崗位工(gōng)資(zī)制、能力/技能工(gōng)資(zī)制、績效工(gōng)資(zī)制、市場工(gōng)資(zī)制、年功工(gōng)資(zī)制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點(見表1)。

實際上，在明确企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則後，可以對以上薪酬模式進行組合，充分(fēn)發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競争原則(外(wài)部公平原則)、内部公平原則、激勵原則。組合後的薪酬模式有崗位技能工(gōng)資(zī)制、技能績效工(gōng)資(zī)制、崗位績效工(gōng)資(zī)制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中(zhōng)，崗位績效工(gōng)資(zī)制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分(fēn)配、多勞多得”的分(fēn)配制度，體(tǐ)現了公平和效率，符合現代人力資(zī)源管理思想，是目前大(dà)多數企業的首選。

第四步：設計薪酬體(tǐ)系的各個環節

薪酬設計是一(yī)個系統工(gōng)程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工(gōng)資(zī)制爲例：

環節一(yī)：體(tǐ)現崗位價值，做好崗位價值評估。這一(yī)環節有兩項工(gōng)作要做好，第一(yī)項是工(gōng)作分(fēn)析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工(gōng)作分(fēn)析是确定完成各項工(gōng)作所需知(zhī)識、技能和責任的系統過程。它是一(yī)種重要的人力資(zī)源管理工(gōng)具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工(gōng)作分(fēn)析之後要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書(shū)。崗位說明書(shū)對有關崗位在組織中(zhōng)的定位、工(gōng)作使命、工(gōng)作職責、能力素質要求、關鍵業績指标以及相關工(gōng)作信息進行書(shū)面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是确保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一(yī)是比較企業内部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是爲外(wài)部薪酬調查建立統一(yī)的職位評估标準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際标準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一(yī)套标準都能得出職位等級序列。

環節二：體(tǐ)現個人價值，做好員(yuán)工(gōng)能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工(gōng)作的角度出發，全面界定了完成某一(yī)崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一(yī)定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學曆、專業、工(gōng)作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況确定相關因素。這一(yī)環節有三個目的：一(yī)是判斷某一(yī)員(yuán)工(gōng)是否勝任該崗位;二是判斷該員(yuán)工(gōng)對該崗位的勝任程度;三是完成對該員(yuán)工(gōng)的薪酬定位。

環節三：體(tǐ)現外(wài)部競争性，做好市場薪酬調查工(gōng)作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資(zī)水平及相關信息後，進行統計和分(fēn)析，爲企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競争關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員(yuán)工(gōng)的流失去(qù)向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資(zī)增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級别的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分(fēn)析等。

環節四：企業人力成本分(fēn)析，目的在于是确定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什麽樣的比例來給付是比較合理的”，通過曆史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分(fēn)配率推算法等工(gōng)具可以幫助企業确定年度薪酬總額，進而确定在市場薪酬中(zhōng)的定位，是采用領先策略還是采用跟随策略。

環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一(yī)般情況下(xià)企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一(yī)是層級，二是個人的技能和資(zī)曆，三是個人績效，四是津貼福利。