黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

　　流程與應用

　　第一(yī)步：計劃(Plan)

　　在營銷管理過程之中(zhōng)，需要做的計劃有五年計劃、三年計劃、一(yī)年計劃，而且還會再細分(fēn)爲月計劃、周計劃甚至日計劃，營銷組織的各個單元，也需要制定各類計劃。還有新品上市計劃、年度促銷計劃等，計劃無處不在。

　　計劃嚴密的重要性，從來都沒有人懷疑，然而實際操作過程之中(zhōng)，很多人認爲标準的營銷計劃模闆，隻是走過場、完成老闆交待的任務，或認爲是迂腐的八股文——業績到底是做出來的，而不是計劃出來的。于是，每到一(yī)年的年終，對照上一(yī)年的營銷計劃，當老闆要求對照有哪一(yī)些實現了，哪一(yī)些沒有實現時，才會發現營銷計劃與現實差異之巨大(dà)，并且，也因爲計劃的預算未做充分(fēn)，造成營銷任務無力完成，往往受管理層及财務控制的種種約束，彼此間信任難以維系。而且，正是因爲營銷太過重要，所以絕對不能隻由營銷部來做。正确的做法是，應該将“營銷計劃”的格式固化起來，任何人如果要改變格式，那麽，應該提出極爲充分(fēn)的優化理由，方可以變動。

　　第二步：執行(Do)

　　計劃制定之後，就是執行，有銷售過程之中(zhōng)的拜訪八步驟、路線拜訪、面對面溝通、生(shēng)動化陳列、連鎖超市的賣入談判等。

　　即便是營銷公司，營銷管理也絕非獨立于企業正常運轉之外(wài)，它往往需要财務、采購、生(shēng)産、管理層等各個方面的配合，并且營銷組織内容，也有銷售部、市場部之間的配合，各銷售小(xiǎo)組織之間的配合等。那麽，如何來配合，這個就是應該形成流程和制度，以便使這種協調的效果得以固化下(xià)來，并且在實際過程之中(zhōng)，通過處理問題的效率，加以不斷優化，以提升組織運營的效率。企業的組織協調，在企業和市場環境風平浪靜的時候，從來沒有人感覺到有多麽重要，而當企業發生(shēng)問題的時候，大(dà)家才會痛心疾首地發覺，企業從未在“協調”上有所認識，甚至基本的準備也沒有，企業一(yī)直以來，完全是在“裸奔”。

　　第三步：檢查(Check)

　　在營銷過程之中(zhōng)的檢查，包括上級對下(xià)級執行工(gōng)作的檢查、公司督查部對各職能部的督查、市場部對營銷費(fèi)用在渠道上的使用檢查，還有協同拜訪的跟線訪問等。

　　要确保計劃的達成，檢查的效果體(tǐ)現在幾個方面：其一(yī)，計劃是否被有力執行?很多偉大(dà)計劃的破産往往是由于在檢查環節的放(fàng)松，導緻執行的放(fàng)任。管理先哲講的一(yī)點沒錯：員(yuán)工(gōng)不是你讓他們做什麽就做什麽，而是你檢查考核他們做什麽，他們才做什麽。其二，檢查的必要，是發現計劃可優化的部分(fēn)，比如新情況的變化引起執行環境的變化、可能導緻的方向的偏離(lí)、新機會的産生(shēng)、資(zī)源配備的失衡、新方法的産生(shēng)等，我(wǒ)們甚至可以說檢查是計劃的第二生(shēng)命。

　　第四步：處理(Action)

　　發現問題後的處理，有兩個方向，一(yī)個是糾正不規範的行爲，另一(yī)個是糾正計劃本身存在的問題，這些最後都會形成反饋報告，并最終形成新的制度和執行文本。

　　在市場營銷過程之中(zhōng)，對比銷售部，市場部似乎在PDCA的應用上更爲關鍵。由于市場部的職能是決定企業營銷方向，以及涉及大(dà)量費(fèi)用的投入，細節上如果考慮存在偏差，那麽，銷售執行上面就存在諸多問題，同時，也會造成更多金錢、時間、人力的巨大(dà)損失。一(yī)般來說，企業的管理者往往對于員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)、費(fèi)用盯得非常緊，可是從财務報表上來看，真正用在人身上的費(fèi)用，隻占企業總費(fèi)用的大(dà)約4%，而營銷費(fèi)用則爲10%～20%。大(dà)量的事實表明，營銷過程之中(zhōng)花掉的營銷費(fèi)用浪費(fèi)的程度會達到5%甚至更多。如果反複進行PDCA的分(fēn)析回顧，那麽，這種浪費(fèi)則會降低到3%以下(xià)。

　　調整與方向

　　方向一(yī)：管理維持(持續式)

　　有很多企業，在年終進行盤點的時候，總覺得當年營銷管理的不如意，是由于沒有更好的方法所緻，因此，每每思考如何采取變革，或是在來年的經營之中(zhōng)，采用新的手段，而到了來年，這些新的手段又(yòu)覺得不夠好，或灰心失望，或繼續尋找新的方法，而企業員(yuán)工(gōng)則在不斷的變化之中(zhōng)，漸漸變成了邯鄲學步，最終反而不知(zhī)道應該如何走下(xià)去(qù)了。

　　營銷管理，即便是在最成功的企業，也往往是由紮實的基本功來取得勝利。因此，企業出現問題，首先應該反思的是企業自己制定的營銷管理系統，是否被切實和徹底地執行。通用、強生(shēng)和寶潔這些世界級的企業，絕不相信銷售人員(yuán)提出這樣那樣的理由，即便是是由于市場大(dà)環境不好或者消費(fèi)者購買力有限。它們甯願相信，這和營銷計劃是否真正被有效地執行有關。因此，它們采取的确保業績的管控方法是一(yī)線調查。一(yī)線調查，可以通過兩種方式進行：其一(yī)是通過主管人員(yuán)與下(xià)階執行人員(yuán)共同進行銷售協同拜訪;其二是主管人員(yuán)進行實地暗訪。

　　方向二：管理創新(漸進式)

　　管理創新，是在形成了固有的營銷管理體(tǐ)系的基礎之中(zhōng)，對現在系統進行優化的結果，這種結果對原有系統，有繼承，也有發展，往往帶來上下(xià)一(yī)氣的舒适氣氛，推進起來也較爲順利。有許多公司的市場部主管，會要求市場部的各成員(yuán)，不斷地制定各種眼花缭亂的促銷方案，因爲，他們面臨一(yī)個問題，如果促銷一(yī)停，那麽銷量也就停止了。而如果繼續用以前的方案，他們可能因此會認爲方案過時。

　　在廣州名道顧問對洽洽瓜子實施的培訓中(zhōng)，我(wǒ)們發現洽洽瓜子的許多促銷活動，是以主體(tǐ)色爲黃色的不幹膠标簽貼在外(wài)包裝正面來進行的，對比正常的包裝，也顯得醒目和突出，快速消費(fèi)品行業這麽做的企業非常多，企業也使用了很久，大(dà)家覺得并無不妥。經過我(wǒ)們的啓發，洽洽瓜子的産品負責人漸漸明白(bái)，如果将黃色活動告示直接印在外(wài)包裝物(wù)原來貼不幹膠的地方，會和原來貼不幹膠活動通知(zhī)一(yī)樣醒目，并且還會節省大(dà)量的費(fèi)用，并節約了“貼不幹膠”這個動作所花的工(gōng)時，這些費(fèi)用全部在這一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的改動之下(xià)被節省出來。

　　方向三：管理變革(激進式)

　　當企業的發展長期陷入停滞或者想突破行業成長模式的局限時，就需要管理變革來進行了。無論是“欲練神功，必先自宮”的決心，還是壯士斷腕的勇氣，都是決意改變命運的管理者所做的決斷。管理的變革，通常是借由外(wài)力或外(wài)腦的參與來完成革命性突破的，如郭士納空降IBM;或由極爲了解企業深層情況的新上任的領導人發起，如傑克•韋爾奇在通用掌權;或由智庫對企業的貼身輔導完成，如麥肯錫對康師傅的輔導。

　　1998年7月以前，康師傅的營銷管理模式是大(dà)經銷商(shāng)制。在同行業之中(zhōng)，各競争者也都幾乎采用的是同樣的營銷模式，然而，康師傅覺得按這種模式，根本無法突出重圍。1998年，康師傅決定請國際知(zhī)名的咨詢公司美國麥肯錫來幫助自己，麥肯錫咨詢顧問公司基于對中(zhōng)國市場的了解，結合康師傅的現狀，提供了名爲“通路精耕”的解決方案。這個方案使康師傅遍地開(kāi)花，發展了一(yī)大(dà)批小(xiǎo)區域經銷商(shāng)。這套模式幫助康師傅打敗了它在中(zhōng)國市場上的一(yī)個又(yòu)一(yī)個強敵，即便在所涉足的行業全線企業虧損的情況下(xià)，康師傅亦能保持銷量、利潤兩位數的成長，不能不說是管理的奇迹。如果你也能不斷運用PDCA的魔法，你就會相信，這絕不是奇迹.