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    “鈎心”和“鬥角”連在一(yī)起就成了貶義詞，比喻用盡心機，明争暗鬥。可事實上，在現實中(zhōng)，“鈎心”是需要的，人和人隻要心靈彼此挂鈎了，就會減少或者不會“鬥角”。

    所謂心靈的挂鈎，就是人與人之間爲了彼此共同的利益和目标，彼此理解和包容，心往一(yī)處想，勁往一(yī)處使。真正的團隊一(yī)定是“我(wǒ)們>我(wǒ)”，這個大(dà)于，就是大(dà)家可以把團隊的利益放(fàng)在第一(yī)位，用小(xiǎo)我(wǒ)來服從大(dà)我(wǒ)，用大(dà)我(wǒ)來統帥小(xiǎo)我(wǒ)。

    五根手指聚在一(yī)起，讨論誰是真正的老大(dà)。

    大(dà)拇指驕傲地率先發言，說：“五根手指中(zhōng)，我(wǒ)排第一(yī)而且最粗大(dà)，人們在稱贊最好的或是表現傑出的時候，都是豎起大(dà)拇指，所以老大(dà)非我(wǒ)莫屬。”

    食指不以爲然，急着辯解：“我(wǒ)才是最大(dà)的，要知(zhī)道夾菜時，沒有我(wǒ)支撐着，根本夾不了菜，而且食指大(dà)動，才能大(dà)快朵頤。另外(wài)，人類在指示方向時，必須靠我(wǒ)。”

    中(zhōng)指不屑地說：“五指我(wǒ)最修長，如鶴立雞群，而且我(wǒ)居最中(zhōng)間的位置，大(dà)家衆星捧月，這不就是老大(dà)的證明嗎(ma)？”

    無名指不甘示弱，理直氣壯主張：“三位也未免太自大(dà)，世上最珍貴的珠寶，隻有套在我(wǒ)身上，才能相得益彰。因此我(wǒ)才配稱老大(dà)。”

    小(xiǎo)指在一(yī)旁，隻是靜默不語。四指驚異地一(yī)起問道：“喂，你怎麽不談談你的看法，難道你還想當老大(dà)？”

    “各位都有顯赫的地位，我(wǒ)人微言輕。隻是當人類在合十禮拜時，唯有我(wǒ)是最靠近真理與對方的。”

    在團隊中(zhōng)，類似五指争功這樣鈎心鬥角的現象可謂是司空見慣。這是一(yī)種典型的螃蟹文化：當螃蟹放(fàng)到不高的水池裏時，單個螃蟹可能憑着自己的本事爬出來，但是如果好幾個螃蟹，它們就會疊羅漢，總有一(yī)個在上邊，一(yī)個在下(xià)邊，這時底下(xià)的那個就不幹了，拼命爬出來，并且開(kāi)始拉上面螃蟹的腿，結果誰也爬不高。

    螃蟹文化的成因

    1.團隊的掌舵人自身沒有“陽光心理”。

    沒有爲團隊建設一(yī)個透明的利益機制和激勵機制。俗話(huà)說：上梁不正下(xià)梁歪，領導心思下(xià)屬猜。團隊文化的源點在團隊的“團長”身上，有什麽樣的團長就會有什麽樣的團隊文化。如果團長自身就不夠光明磊落，任人唯親、喜歡阿谀奉承，貪圖小(xiǎo)恩小(xiǎo)惠，就會給小(xiǎo)人和庸人當道廣開(kāi)大(dà)門。

    2.企業高層之間不團結。

    企業高層之間的關系決定了一(yī)個團隊乃至一(yī)個企業的生(shēng)命力。如果高層之間面和心不和，或者高層之間經常發生(shēng)内讧，那麽，身後的員(yuán)工(gōng)必然會“畫線站隊”。如果發生(shēng)這種情況，團隊中(zhōng)的“人鬥”和“鬥人”将會成爲主線和主題，而至于真正的經營、管理以及企業文化，也就自然無從談起。

    3.團隊的中(zhōng)“非組織性行爲”占據了團隊人際關系的主流。

    所謂“非組織性行爲”是指在團隊中(zhōng)跨越部門之間形成的一(yī)種私下(xià)的緊密關系。比如人力資(zī)源部的A與業務部的B以及與董事會的C可能在私下(xià)裏就是一(yī)組“鐵三角”關系。因爲這種私下(xià)的親近關系，在工(gōng)作中(zhōng)往往會滋生(shēng)超越企業文化和原則的工(gōng)作利益關系。這種非組織性的“小(xiǎo)團體(tǐ)”會爲鞏固自己的地位，他們對賢能者進行排擠、打壓、迫害，使整個團隊裏隻存在差于自己及聽(tīng)自己話(huà)的人。激勵機制與企業文化落後或不健全，使賢能者被同化而缺乏改革進取意識。

    4.團隊的文化沒有真正形成或者不夠牢固。

    一(yī)個團隊沒有自己真正的文化，或者當這種文化尚且不牢固的時候，就不會令團隊成員(yuán)産生(shēng)“心靈挂鈎”，就不會有統一(yī)的步調。在這種情形下(xià)，一(yī)些不安分(fēn)的團隊成員(yuán)或者是一(yī)個新進入團隊的成員(yuán)往往會自動跳出來，用個人的理念和行爲把這個團隊帶向歧途，或者原本就不牢固的團隊文化，在這個“英雄個人”的沖擊下(xià)，變得更加不堪一(yī)擊。如果這個新成員(yuán)帶來的是正能量，尚好；如果是負能量，則整個團隊将會出現一(yī)個“隐性”的第二團長，拉幫結派，小(xiǎo)團體(tǐ)對抗就不可避免。

    5.團隊中(zhōng)的“螃蟹”太多。

    螃蟹的特質就是霸道，喜歡做損人利己或損人不利己的事情。當一(yī)個團隊中(zhōng)有螃蟹得勢的時候，一(yī)定會打破原有的平衡。對惡的姑息就是對善的打擊。或者，如果一(yī)個團隊中(zhōng)的成員(yuán)在專業、能力特别是年齡和性格上缺失科學的組合，彼此都勢均力敵，再加之機制不夠健全和完善，那麽，螃蟹效應的出現就是必然的了。

    6.團隊的評價标準缺少公平、透明和瑕疵。

    一(yī)個團隊，正如手掌的“五指”，隻有團結在“手掌”上的時候，才是一(yī)個有機的整體(tǐ)，才能形成真正的拳頭，各有各的價值和貢獻。而如果在論功行賞的時候，這種評價體(tǐ)系缺少公平和透明，無疑會引發“五指”争功。

    破解之道

    建立陽光下(xià)的共同目标和利益機制。

    在唐僧師徒四人的取經團隊中(zhōng)，盡管唐僧對孫悟空多有誤解，盡管孫悟空常有不受管束之舉，盡管豬八戒貪吃好色又(yòu)貪睡，盡管沙僧隻是在莫名無謂的挑重擔，然而，他們的心卻是緊緊的“鈎連”在一(yī)起的。爲什麽呢？因爲，他們有共同的目标:取經成佛，普度衆生(shēng)。陽光下(xià)的共同目标和利益機制，就是“心靈之鈎”，可以讓團隊成員(yuán)之間的心緊緊挂靠在一(yī)起。

    建立團隊之間的情感紐帶。

    團隊之間，共同的利益和目标是重要的，但是，光有目标和利益卻是不夠的。人是感情動物(wù)。所謂“通情達理”，“通情”是“達理”的基礎和紐帶。爲利而爲，熙熙攘攘；爲情而爲，窮盡其方；爲利和情而爲，效命沙場。

    建立科學的績效評價體(tǐ)系。

    所謂科學的績效考核體(tǐ)系，有如下(xià)幾個特點：兼顧長遠與眼下(xià)，既有長遠戰略又(yòu)有現實計劃；兼顧目标與指标，目标體(tǐ)現戰略意圖，指标用來考核衡量；兼顧顯性業績與基礎績效，基礎績效是瓜秧，顯性業績是果實；兼顧各個崗位和部門，橫向到邊，縱向到底；兼顧個人能力和團隊協作，一(yī)個優秀的人才，不僅擁有出色的個人能力，還應該有良好的團隊關系和群衆基礎。

    無論什麽行業，無論技術含量多高，無論多大(dà)的團隊，人與人的關系始終是第一(yī)位的，團隊協作永遠大(dà)于個人的力量。而讓這種團隊力量真正凝聚到一(yī)點的，是“鈎心”而不“鬥角”。