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員(yuán)工(gōng)需要被被欣賞：提升員(yuán)工(gōng)績效十二招

時間：2014年05月13日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

如何改善員(yuán)工(gōng)的績效，是每一(yī)個管理人員(yuán)都面臨的挑戰。下(xià)面我(wǒ)們給出一(yī)些體(tǐ)會和建議，希望對管理者（Manager）們有所啓發：

1、用人所長。

員(yuán)工(gōng)績效不好，經理常常從員(yuán)工(gōng)身上找原因，其實，還應該反省一(yī)下(xià)經理自己在人員(yuán)的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發揮出員(yuán)工(gōng)的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一(yī)。不要安排一(yī)條狗去(qù)爬樹(shù)，然後又(yòu)去(qù)責怪它爬得不好，因爲狗并不擅長爬樹(shù)，即便是一(yī)條優秀的狗，也很難把樹(shù)爬得很好，而應該檢讨我(wǒ)們自己是否應該安排一(yī)隻普通的貓去(qù)爬樹(shù)。

2、加強培訓。

通過培訓可以改善員(yuán)工(gōng)的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這裏需要指出的是，并不是當公司出現問題的時候才安排培訓，也不是隻對那些公司認爲有問題的員(yuán)工(gōng)實施培訓。或者象有些公司那樣隻對優秀的員(yuán)工(gōng)才培訓。其實，公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。

3、明确目标。

我(wǒ)們有沒有清楚地告訴員(yuán)工(gōng)，他們的工(gōng)作應該是銷量第一(yī)？還是服務第一(yī)？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果員(yuán)工(gōng)沒有明确的工(gōng)作目标，那麽通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工(gōng)作效率會受到影響，同時，由于員(yuán)工(gōng)沒有得到明确的目标指引，員(yuán)工(gōng)的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。

4、建立績效标準。

清晰的績效标準可以讓高績效的員(yuán)工(gōng)有成就感，知(zhī)道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員(yuán)或者專業人士非常明顯。清晰的績效标準可以使沒達到标準的員(yuán)工(gōng)有一(yī)個努力的目标，知(zhī)道自己同其他人的差距，從而激發工(gōng)作幹勁，努力完成工(gōng)作指标。注意：清晰的績效标準，必須成爲公司薪酬發放(fàng)的依據，才能保證激勵的有效。

5、及時監控績效考評。

考評周期可以是一(yī)個月、一(yī)個季度或者一(yī)年。但是，監控應該是随時随地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一(yī)手資(zī)料。很容易導緻考評之前争表現的現象發生(shēng)，使“聰明人”鑽空子，考評不公平。

6、及時反饋考評結果。

在績效考評剛剛出結果的時候，正是員(yuán)工(gōng)對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員(yuán)工(gōng)比較投入，效果好，并且利于對一(yī)些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放(fàng)在一(yī)邊了，效率一(yī)定降低；同時，員(yuán)工(gōng)會對公司的考評産生(shēng)不良印象，會認爲公司也不重視考評。由于其他工(gōng)作已經展開(kāi)，考評反饋也會占用工(gōng)作時間，對其他工(gōng)作難免會帶來不良影響。

7、幫助下(xià)屬找到改進績效的方法

當發現您的下(xià)屬的績效不好時，僅僅告訴他／她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應該要指出他／她績效不好的原因是什麽？改進的方法有哪些？

業績不好的下(xià)屬一(yī)般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知(zhī)道如何改進。問自己的同事擔心别人認爲自己無知(zhī)、沒面子。請教經理又(yòu)害怕由于業績不好挨批評。

這時候，做經理的應該主動找到他／她們，同他／她們分(fēn)析業績不佳的原因，并且幫助他／她們找到改善的方法，同時，如果有可能得話(huà)，最好提供相應改善的機會和一(yī)定資(zī)源支持。經理人能夠成功，重要的一(yī)點是他／她能指導下(xià)屬，能夠想到、看到、做到下(xià)屬做不到的。如果管理者本人不能超越員(yuán)工(gōng)，員(yuán)工(gōng)怎麽服她呢？這種情況下(xià)，員(yuán)工(gōng)多半不會非常努力，業績自然不會好。

8、給出改進的最後限制

對于長時間工(gōng)作績效不佳的下(xià)屬或者來公司不久表現不佳的新員(yuán)工(gōng)，通常人們較多采用的方法是将員(yuán)工(gōng)辭退。果斷地辭退低績效員(yuán)工(gōng)沒有錯，不過，我(wǒ)們比較主張在辭退之前再給他／她們一(yī)次機會。比如，明确告訴他／她，公司再給他／她一(yī)個月的時間，他／她的績效必須達到公司的要求，否則，請他／她另謀高就。

這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風險（誰能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外(wài)兩個好處，一(yī)個是我(wǒ)們對辭退的員(yuán)工(gōng)做到了仁至義盡，他／她離(lí)開(kāi)企業後也不會因爲解雇不善導緻诋毀公司等情況發生(shēng)。另外(wài)，對留在企業的其他／她員(yuán)工(gōng)也是一(yī)個信号：公司對待員(yuán)工(gōng)是仁至義盡的，但是工(gōng)作不努力可能會失去(qù)工(gōng)作。

有一(yī)個朋友是一(yī)家軟件公司的老闆，今年3月份準備辭退一(yī)名銷售經理，但是覺得不太好談，問我(wǒ)怎麽辦。我(wǒ)建議我(wǒ)的朋友同他談一(yī)次，指出對他績效的不滿，同時告訴他，你準備再給他一(yī)個月的改進期限，到時候如果還沒有達到要求，将辭退他。結果，這位銷售經理的績效在那個月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業績一(yī)直保持了好幾個月。

9、及時激勵

我(wǒ)們的經理們往往很關注績效不好的情況，對績效不好的員(yuán)工(gōng)、部門很敏感，批評很及時。但是，對于員(yuán)工(gōng)工(gōng)作中(zhōng)的亮點注意不夠。成功的管理者應該以正面激勵爲主。對員(yuán)工(gōng)工(gōng)作中(zhōng)哪怕一(yī)點點的進步也要及時肯定、贊揚。讓員(yuán)工(gōng)始終處于一(yī)種自信、興奮的狀态。這樣，才能激發出員(yuán)工(gōng)的聰明才智和工(gōng)作熱情，工(gōng)作績效才會達到最佳。

另外(wài)，容易犯的一(yī)個錯誤就是經濟激勵不及時，甚至隻有感到員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作狀态有問題的時候，才想到是否激勵不夠；而當看到員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情很高時，就忘記了激勵。

正确的做法應該在員(yuán)工(gōng)狀态很好時就激勵，等到員(yuán)工(gōng)表現出現問題時才激勵效果不好，并且還會給員(yuán)工(gōng)一(yī)種錯覺：鬧情緒（之類）能獲得好處。及時激勵并不意味着對員(yuán)工(gōng)xuexihr.com的任何出色表現都予以經濟獎勵，實際上不可能對員(yuán)工(gōng)的任何出色表現都給與經濟獎勵。那樣做實際上是在賄賂我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)。正确的方法應該是，随時随地給予精神激勵———贊美、表揚。

勿庸置疑，緊張的（惡劣的）人際關系，會消耗人的精力、降低人的智慧，影響員(yuán)工(gōng)之間的合作，肯定會降低工(gōng)作績效。建立良好的人際關系通常會有利于提高工(gōng)作績效。

但是，要注意不能爲了搞好關系，對下(xià)屬的錯誤視而不見，更不可以爲了搞好人際關系而放(fàng)棄原則甚至讨好下(xià)屬。對于粗暴的指責，下(xià)屬會抗拒；但是下(xià)屬大(dà)多數能夠接受上司善意的批評。如果上司在指出下(xià)屬錯誤的同時，又(yòu)能夠幫助下(xià)屬分(fēn)析錯誤的原因以及今後改進的方法，下(xià)屬不僅不會抗拒，還會感謝。這樣的上司會得到下(xià)屬的愛戴。

相反，讨好下(xià)屬往往會助長員(yuán)工(gōng)的不良習慣，根本不可能改善關系，并且，這樣的上司會被下(xià)屬看低，對工(gōng)作和人際關系都沒有好處。