黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

    一(yī)、績效考核管理泛化,公司一(yī)切事務都納入績效管理,導緻參與績效考核的内容過多,沖淡了關鍵績效指标.考核考核管理實際是期望通過考核這種活動,不斷激勵員(yuán)工(gōng)向公司需要方向努力.但是公司裏事務有的可以通過正強化來引導,員(yuán)工(gōng)隻要做好就給予獎勵.但是有的隻能是采取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行爲出現,把所有行爲都納入考核不利于突出重點.

    二、片面追求定量化,出現撿了芝麻丢了西瓜的現象.公司在執行考核方案過程中(zhōng),爲了避免主觀因素對考核結果的影響,力求使用客觀性指标考核員(yuán)工(gōng),但是忽略了指标的重要性和關鍵性,考核指标隻覆蓋了員(yuán)工(gōng)的部分(fēn)非關鍵工(gōng)作,關鍵工(gōng)作卻被忽略了.指标設置失衡的直接後果就是引導員(yuán)工(gōng)做好了非關鍵工(gōng)作,但對于關鍵工(gōng)作卻缺乏考核,員(yuán)工(gōng)給予關注不夠而不能很好完成.例如對宣傳工(gōng)作比較典型的考核指标是在媒體(tǐ)上發表文章的次數.這一(yī)指标設置優點在于好衡量和考核,缺點在于忽略了效果.好的宣傳需要有詳細的規劃,要針對受衆确定不同的宣傳方式、渠道,并且要根據受衆的反應結果來确定宣傳的效果,單純的文章數量并不代表宣傳效果好.

    三、公司經營計劃和考核脫節,績效考核指揮棒不能引導員(yuán)工(gōng)行爲向公司要求的方向努力.筆者曾經有一(yī)個客戶,在咨詢結束後,組織機構按照方案設計進行了調整,考核也按照考核方案要求的程序開(kāi)始實施,但是實際考核結果卻不能反映員(yuán)工(gōng)的實際績效結果.筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案,發現在考核方案執行過程中(zhōng),客戶隻是執行了方案規定的程序,但是對于方案中(zhōng)的考核指标卻沒有根據實際情況采用,考核指标依然是公司以前的考核指标,帶來的結果就是考核指标的内容和公司經營計劃内容脫節,不能反映公司業績的變化,也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化.

    四、公司計劃編制不合理,經營目标頻(pín)繁變動帶來的考核目标頻(pín)繁變動.公司計劃是績效考核的基礎,沒有計劃就沒有考核.公司在編制計劃階段時對外(wài)部環境認識不清,對内部自身的能力也認識不清,編制計劃方法又(yòu)不當,忽略了一(yī)些關鍵經營管理活動.計劃執行過程中(zhōng),随着各項業務的開(kāi)展,原來沒有預料到的事件浮現出來,公司經營計劃被迫修改,從而導緻原來設定的考核目标的變更.頻(pín)繁的指标變更削弱了員(yuán)工(gōng)對考核嚴肅性的信心,員(yuán)工(gōng)不是考慮如何實現考核指标,而是更多考慮如何更改考核指标,考核因此失效.

    五、績效考核指标設計沒有根據公司科層結構、員(yuán)工(gōng)崗位職責要求來設計,不同層面的考核指标串位.公司是一(yī)個有着嚴格上下(xià)級的科層結構的組織,不同層次的員(yuán)工(gōng)承擔的責任不同,相應的考核指标也應該不同.國有企業一(yī)般喜歡搞安全指标一(yī)票否決制,出現問題人人都要承擔責任,即使業績再好也無濟于事.民營企業喜歡讓每一(yī)個人都承擔利潤指标,忽略了不同員(yuán)工(gōng)對利潤的貢獻度不同,有的員(yuán)工(gōng)甚至除了自己的工(gōng)資(zī)獎金外(wài),基本不會對利潤産生(shēng)任何影響.

    六、考核者對績效考核這一(yī)工(gōng)具理解不透,認爲考核隻是人力資(zī)源部的事,自己是完成人力資(zī)源部布置的任務,對考核工(gōng)作敷衍了事,執行過程中(zhōng)機械執行.考核期初,考核者沒有重視考核指标的設置,沒有根據公司給本部門下(xià)達的經營任務并結合本人對任務的理解給下(xià)屬設定考核指标,指标值設定也很輕率,缺乏和下(xià)屬的有效溝通,管理者隻起到了傳聲筒的作用.

    由于下(xià)屬對工(gōng)作目标不了解或了解不深,執行結果當然無法達到管理者的預期.執行過程中(zhōng),管理者缺乏對過程關注,不能及時指導下(xià)屬工(gōng)作,對下(xià)屬執行中(zhōng)的出現的問題和成果不能及時記錄,考核缺乏基礎資(zī)料.由于考核者平時不注意積累下(xià)屬的績效結果,考核期末憑主觀打分(fēn),一(yī)些平時表現好但臨近考核期出問題的員(yuán)工(gōng)往往考核結果較差,而平時業績差臨時表現好的員(yuán)工(gōng)往往考核結果較好,造成考核結果失真.長此以往,員(yuán)工(gōng)往往會在期末努力表現而忽視了平時工(gōng)作績效的改善.

    七、對考核結果的認知(zhī)有偏差,沒有理解員(yuán)工(gōng)業績和組織業績之間的差别,片面追求考核結果的一(yī)緻性.一(yī)般情況下(xià),員(yuán)工(gōng)績效好,組織的績效必然好,員(yuán)工(gōng)績效差,組織績效必然差.不過這種認知(zhī)存在一(yī)定的誤差.主要原因在于不同員(yuán)工(gōng)對組織績效的作用不同,有的作用大(dà),有的作用小(xiǎo),由于這種個體(tǐ)差異的存在,導緻組織績效好壞并不必然和員(yuán)工(gōng)績效好壞聯系.例如,公司總經理對公司的作用和前台秘書(shū)對公司的作用截然不同,總經理和前台的績效也不同步,總經理績效好,公司績效必然好,但是前台績效好公司績效未必好,因此員(yuán)工(gōng)績效和組織績效之間會有一(yī)些差距甚至會相反.總經理和前台秘書(shū)對公司作用不同已經通過兩人職責、薪酬、社會地位及其他福利得到體(tǐ)現,沒有必要在績效方面保持一(yī)緻.