黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

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 一(yī)、卓越企業潮起潮落，成功經驗時過境遷

    去(qù)年以來，多家曾經卓越的企業：諾基亞、索尼、松下(xià)、麒麟等，由于虧損芬芬淪落到賣總部大(dà)樓求生(shēng)的境地。

    艾倫·沃策爾曾讓頻(pín)臨絕境的Circuit City公司起死回生(shēng)，走向輝煌，被《從優秀到卓越》一(yī)書(shū)收錄爲走向卓越的經典案例。但是，Circuit City公司已破産，艾倫·沃策爾親自寫了《從優秀到卓越再到死亡》一(yī)書(shū)，講述該公司的興衰故事。真可謂，卓越企業潮起潮落，成功經驗時過境遷。

    二、與其尋覓卓越捷徑，不如全員(yuán)研讨問題

    上述事例告訴我(wǒ)們：在變化環境中(zhōng)，沒有一(yī)勞永逸的好方案，曾經的或現有的卓越企業的成功經驗不一(yī)定長期有效，應對問題能力建設才是最重要的。問題管理正是強調培育員(yuán)工(gōng)分(fēn)析和解決問題的能力、防範小(xiǎo)問題積累大(dà)問題的能力、防範問題演變爲危機的能力，而不是拟定一(yī)套現成的解決方案。

    問題管理倡導全力抓問題、全員(yuán)盯問題，強調員(yuán)工(gōng)的全面參與管理。充分(fēn)、廣泛地動員(yuán)各層次員(yuán)工(gōng)（尤其是基層員(yuán)工(gōng)）提出問題、研讨問題、形成解決方案或建議，不僅對改進管理行之有效，而且這一(yī)過程本身就能調動員(yuán)工(gōng)的積極性。

    全力抓問題、全員(yuán)盯問題的管理模式在實踐中(zhōng)名稱和做法有所差異。南(nán)京紅寶麗股份公司、耒陽發電廠等企業直接稱爲“問題管理”，聯想集團稱爲“問題驅動式管理”，鐵三局運輸公司、濟南(nán)鐵路局等企業稱爲“盯問題公司法”，通用電氣公司稱爲“群策群力”。

    問題管理是全員(yuán)型、跨部門、跨層次的問題分(fēn)析與解決，由理念、方法、實施三方面組成。實施問題管理不是要設計出一(yī)套“最佳”解決方案，更不是形成一(yī)本或幾本又(yòu)厚又(yòu)華麗的咨詢報告，而是讓企業建立問題管理流程、形成問題管理機制，使員(yuán)工(gōng)願意并善于分(fēn)析問題、表達問題、解決問題，使企業具有借助問題自我(wǒ)優化管理的能力。

    實施問題管理中(zhōng)，需要專家指導、需要借助外(wài)部專家的智慧，但主要是發動員(yuán)工(gōng)、依靠員(yuán)工(gōng)，群策群力，挖掘問題、分(fēn)析問題，提出解決方案，從員(yuán)工(gōng)提案中(zhōng)篩選真知(zhī)灼見。

    相應地，對于問題管理的實施成果，不求報告或方案的美觀、漂亮，而是追求簡單而有效地解決問題，在解決企業問題的同時，讓員(yuán)工(gōng)解決問題、應對問題的能力也得到提升。

    三、爲之于未有，治之于未亂

    墨菲定律告訴我(wǒ)們，任何可能出錯的事終将出錯。潛在的危機如果置之不理，或者應對不當，終将會劇烈爆發。

    各類企業危機頻(pín)發，不少管理者像救火(huǒ)隊長一(yī)樣，爲處理已爆發的危機和即将爆發的危機疲于應對。但是，許多危機是經營管理中(zhōng)的問題日積月累而成的，有些已經到了病入膏盲的程度，危機一(yī)旦爆發，再怎麽能幹的“救火(huǒ)隊長”也解決不了其背後積累已久的問題。

    在危機中(zhōng)衰落或倒下(xià)的企業越來越多，一(yī)個有一(yī)個血的教訓給了我(wǒ)們啓示，僅有危機管理是不夠的，還必須關注危機背後的問題，關注有可能煙花爲危機的問題。危機并不是橫空出世。危機的前導誘因和問題，其實已經積累了很久，隻是平時渾然不覺、習而不察罷了。“千裏之提，潰于蟻穴”，潛在的各種矛盾和問題，從來就沒有停止過醞釀和生(shēng)發，它們不斷滋長，日積月累，小(xiǎo)患終成大(dà)疾。一(yī)旦爆發，遂緻不可收拾。

    一(yī)定意義上講，企業發展和成長的曆程，就是一(yī)個不斷發現、化解和超越問題的過程。爲了防範問題演化爲危機，導入“問題管理”，行程“以防爲主、防消結合”的管理模式，實爲明智之舉。“問題管理”這一(yī)明天的精要在于“爲之于未有，治之于未亂”。《道德經》曰：“其安易持，其未兆易謀；其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的時候易于把握，事變尚未昭然的時候容易掌控；事物(wù)在脆弱的時候不難消解，事端在細微的時候容易遣散。居安思危，防微杜漸，防患于未然，作爲治理箴言，不斷地被成功的管理實踐所證實。

    随着問題由小(xiǎo)到大(dà)積累，解決問題的代價成倍放(fàng)大(dà)。“1:10:100定律”告訴我(wǒ)們，如果在産品設計開(kāi)發階段發現問題的損失按1萬元計算，那麽在生(shēng)産過程中(zhōng)發現問題的損失将會是10萬元！要是有産品問題在投放(fàng)市場以後才發現，企業的損失将會是100萬元！

    業務流程或工(gōng)作流程上遊的問題很容易進入流程下(xià)遊，小(xiǎo)問題很容易積累成大(dà)問題，而且往往是小(xiǎo)問題時很容易解決，而積累成大(dà)問題後，就難以解決了，很容易以危機的形式爆發出來，即使還算不上危機，也要投入比原來多得多的人力、物(wù)力、财力才能解決。

    正因爲如此，無論危機是否會來臨，無論問題是否會演化成爲危機，把問題解決于萌芽狀态、控制于警戒線以下(xià)，都是對優秀管理者的要求。從“危機管理”到“問題管理”體(tǐ)現了管理水平的提升，中(zhōng)高層管理者掌握從“危機管理”到“問題管理”的方法。可以實現從“救活隊長”到“優秀管理者”的跨越。