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要想讓公司高管留下(xià)來爲你老闆分(fēn)擔責任、分(fēn)擔風險，你首先得讓他們感覺“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過于與他們分(fēn)享财富、分(fēn)享權力。倒過來說，你若不想與他分(fēn)享，就别指望他與你分(fēn)擔。

         作爲企業家的“球童”、“陪練”，我(wǒ)的一(yī)個重要職能，是充當“垃圾桶”：讓老闆把累積的“心理垃圾”一(yī)股腦兒地往我(wǒ)身上倒。回顧小(xiǎo)結，感覺這些年來我(wǒ)聽(tīng)到最多的，就是老闆對公司高管在工(gōng)作主動性、能動性方面的抱怨。去(qù)年某個時間患上了“互聯網焦慮症”之後，企業家對高管在這方面的抱怨更多更兇了：我(wǒ)都愁成這樣了，他們怎麽還是一(yī)如既往的不溫不火(huǒ)？

　　 我(wǒ)自然是知(zhī)道原因的，但是不能直說，因爲這一(yī)不符合職業要求，二也不會取得理想的效果。我(wǒ)的“看家本領”是提問：“你的高管們爲什麽會頻(pín)繁跳槽？”或“他們爲什麽一(yī)個都不跳？”“競争對手若多給你的高管百分(fēn)之五十的工(gōng)資(zī)，他們會離(lí)你而去(qù)嗎(ma)？”“爲什麽他們要像你一(yī)樣積極主動、敢于擔當？”“面對互聯網，你的高管憑什麽要像你一(yī)樣憂心忡忡、焦慮不堪？”這些問題的核心是：你的高管爲什麽要分(fēn)擔你老闆的責任？憑什麽！

　　 企業家怎樣才能使公司的高層管理人員(yuán)真正具備“主人翁精神”，想老闆之所想，急老闆之所急。對于這一(yī)點，老闆往往稀裏糊塗，但是高管們的心裏卻一(yī)清二楚。我(wǒ)的一(yī)位客戶的高管向我(wǒ)表達得斬釘截鐵：“他（老闆）不分(fēn)享，我(wǒ)不分(fēn)擔！”

　　 在從事所謂的“總裁教練”工(gōng)作之前，我(wǒ)在職業經理人的隊伍裏“潛伏”了好些年。對于高管的需求，我(wǒ)心知(zhī)肚明、深有同感。确實，時至今日，若老闆對“分(fēn)享”這個話(huà)題還是遮遮掩掩、葉公好龍，或口惠而實不至，雷聲大(dà)而雨點小(xiǎo)，那麽，老闆期求員(yuán)工(gōng)分(fēn)擔其責任的願望一(yī)定會落空……

　　 如此，老闆到底需要與員(yuán)工(gōng)，尤其是高級管理層的員(yuán)工(gōng)，分(fēn)享些什麽，才能導緻他們願意分(fēn)擔其責任？

　　 分(fēn)享财富

　　 這是首要的！要是老闆的手裏至今還握着幾乎所有的股權，管理層得到的，還隻是不明顯低于市場價的工(gōng)資(zī)和僅僅符合法律要求的福利，要讓大(dà)家發揮能動性和創造性，比登天還難。嘴上雖然不說，可高管們的心裏不知(zhī)吼叫了多少遍：“憑什麽？！”說真的，能不離(lí)你老闆而去(qù)，已經是你的幸運了。

　　 做教練時，嚴禁說教；爲商(shāng)學院當“客座”時，我(wǒ)則盡情發揮了。當年中(zhōng)國最成功的那幾家企業，比如華爲、聯想和萬科，它們的創始人任正非、柳傳志(zhì)和王石盡管被稱爲“老闆”，但實際上，他們都隻是經理人。值得回顧的是，早年他們都是有可能通過種種合法或“打擦邊球”的途徑，讓自己成爲企業的重要股東的，但是他們都選擇了放(fàng)棄。我(wǒ)正言厲色地向老闆學員(yuán)們發問：這三位商(shāng)界領袖在各自企業的股份多寡與這三家優秀企業的管理層員(yuán)工(gōng)的能動性、創造性之間，是否存在不言而喻的相關關系？這兩年我(wǒ)還追問：再以今天中(zhōng)國最成功的“BAT”爲例，李彥宏、馬雲和馬化騰在公司所占的股份比例各是多少？假如他們各自的股份不是低于20%而是高于80%，這三家公司是否有可能取得如此驕人的成就？老闆們陷入深思……

　　20世紀90年代，作爲國際管理咨詢公司的一(yī)員(yuán)，我(wǒ)曾經有幸爲華爲公司提供過服務。當時每個月都要從美國飛來中(zhōng)國，目的是幫助華爲在薪酬激勵體(tǐ)系方面爲上市做準備。記得當年在訪談任正非和各位主要高管之後，我(wǒ)的老外(wài)同事們和我(wǒ)都挺納悶：要是華爲真的不缺錢，爲什麽一(yī)定要上市？難道還真是爲了以此爲動力和壓力，逼着大(dà)家提升管理能力？多年之後才知(zhī)道，任正非其實從來沒有打算過讓華爲上市（我(wǒ)後來“跳槽”到了另外(wài)一(yī)家國際咨詢公司，又(yòu)幫助華爲做過類似的“無用功”）。以上市的名義做的咨詢工(gōng)作，還真的隻是爲了内部管理能力的提升。我(wǒ)還聽(tīng)說，任正非認爲全世界最不合理的事，就是搞金融的人光靠玩弄數字遊戲就能賺大(dà)錢，而真正卷起袖子埋頭幹實業的人卻隻能獲取微薄的薪金。所以他始終不讓華爲上市，而是把利潤給數萬名員(yuán)工(gōng)分(fēn)享。今天華爲能夠成爲中(zhōng)國企業的一(yī)面旗幟，或許與任正非的這種對财富的“另類态度”有關？當然，在華爲這樣的優秀企業裏，制度，亦即“王法”，是大(dà)于老闆/總裁的。《華爲基本法》中(zhōng)的相應文字爲：“我(wǒ)們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”

　　 分(fēn)享權力

　　 要想讓高管敢于擔當，爲你老闆分(fēn)擔責任，你還需要分(fēn)享權力。換句話(huà)說，你與他分(fēn)享權力是他爲你分(fēn)擔責任的前提。這一(yī)點，似乎可以被稱爲“commonsense”？然而令人可悲又(yòu)可歎的是，許多老闆居然沒有這點“基本常識”。

　　 高管要的是什麽權力？簡單說來，要的是與董事長爲其名片上所印的崗位相匹配的權力。尤其是那些在外(wài)資(zī)企業受過長期熏陶的職業經理人，他們不但看重“名分(fēn)”，更看重“實權”。既然自己被稱爲“總經理”，他就會很自然地把公司的各個方面都“總”“理”起來，而不會把自己僅僅視爲董事長的副手，事前請示、事後彙報。實際上，按照所謂的“現代企業制度”，董事長和總經理之間并不存在一(yī)般意義上的上下(xià)級關系。然而，靠自己單打獨鬥、一(yī)手獨創公司的老闆已經習慣于當“皇帝”了，他不明白(bái)現在既然封了人家爲“總經理”，人家就要當名副其實的“總理”或“總統”，你老闆也許可以做一(yī)個象征性質的“英國女皇”或“日本天皇”，但在真正的“共和國”裏要做皇帝，是不可思議的、大(dà)逆不道的。我(wǒ)曾經服務過的一(yī)位民企老闆，公司的産值早已經過百億，但他給新來的總經理的财務審批權還是以一(yī)萬爲限。另一(yī)位老闆，創業的初期把家裏的七大(dà)姑八大(dà)姨都安排在公司的關鍵崗位上，後來公司要上市，花重金從外(wài)企聘來了一(yī)位聲名顯赫的總經理。該“明星”一(yī)到位，就要拿七大(dà)姑八大(dà)姨開(kāi)刀。老闆希望“緩期執行”，總經理堅決不幹。結果，上述兩位總經理都在短期内離(lí)開(kāi)了公司。

　　 去(qù)年4月，柳傳志(zhì)爲紀念聯想30周年寫過一(yī)篇有關于“發動機”和“齒輪”的文章，意思是說大(dà)家都要做發動機，不能滿足于做齒輪，結果在網上引起了熱議。在過去(qù)的半年多時間裏，借柳總的光，我(wǒ)在好幾位客戶那兒做了一(yī)個相關的調研。我(wǒ)讓公司的高管們以無記名投票的方式，回答我(wǒ)的三個問題：1.做發動機，你願不願？2.做發動機，你行不行？3.做發動機，你能不能？結果發現：那幾家公司的高管，100%願意做發動機，而不是齒輪；幾乎100%的高管也都認爲自己是當發動機的料，具備做發動機的能力。然而，起碼有70%的高管認爲自己在公司裏當不成發動機，是因爲公司的制度、流程，尤其是上司，實際上并不允許自己去(qù)當發動機。面對數據，老闆沉思：高管們能動性、創造性的缺失，或許主要是自己的責任？

　　 與管理層分(fēn)享權力，國内在這方面做得最徹底的，恐怕要數美的集團的何享健。何老闆在美的有口皆碑，我(wǒ)訪談過的每一(yī)位美的高管，都對何享健在這方面的膽量和智慧贊不絕口。他那“集權有道、分(fēn)權有序、授權有章、用權有度”的十六字方針，并不是辭藻堆砌，而是真正的行爲準則。去(qù)年在爲美的高管團隊服務時，我(wǒ)聽(tīng)說何享健先生(shēng)當年曾經打過這樣的比方：我(wǒ)造一(yī)個玻璃盒子，讓經理人在裏面演戲。他的一(yī)舉一(yī)動，我(wǒ)都能透過玻璃看得清清楚楚。他演得好，我(wǒ)喝(hē)彩；他演得差，我(wǒ)提醒。假如屆時我(wǒ)有幹預他演戲、代替他演戲的沖動，也無可奈何，因爲玻璃把我(wǒ)給擋了。但若經理人過了底線，我(wǒ)就會打開(kāi)盒子，把他給拿下(xià)。盒子的鑰匙始終在我(wǒ)的手裏！

　　 去(qù)年，芬尼公司的創始人宗毅，一(yī)下(xià)成了企業界的知(zhī)名人物(wù)。他的“裂變式創業”，成爲了大(dà)家讨論的熱門話(huà)題。在我(wǒ)看來，“宗氏裂變”的實質，就是财富分(fēn)享、權力分(fēn)享。據宗毅“不打自招”，他的芬尼公司在治理和激勵方面，與大(dà)多數公司曾經是沒有什麽區别的。隻是在公司核心員(yuán)工(gōng)突然出走、公司面臨破産危機之後，他被逼無奈，才想出了裂變這一(yī)招，以期留住管理和技術骨幹。沒有想到的是，這一(yī)獨特的分(fēn)享權力、分(fēn)享财富的方式，因爲極大(dà)地激發了廣大(dà)員(yuán)工(gōng)創業和創新的積極性，最後不僅顯著地提升了企業的績效，也大(dà)大(dà)地降低了由于業務擴張而帶來的風險。

　　 在談到企業員(yuán)工(gōng)離(lí)職原因時，馬雲曾經總結過兩點：“一(yī)、錢，沒給到位；二、心，委屈了。”這些歸根到底就是一(yī)條：幹得不爽。同理，要想讓公司高管留下(xià)來爲你老闆分(fēn)擔責任、分(fēn)擔風險，你首先得讓他們感覺“爽”。而讓他們“爽”的最佳途徑，莫過于與他們分(fēn)享财富、分(fēn)享權力。倒過來說，你若不想與他分(fēn)享，就别指望他與你分(fēn)擔。