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做好人力資(zī)源管理的3大(dà)要點！

時間：2015年08月18日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

很多部門管理者在對人進行管理的時候，往往隻對下(xià)屬強調你要做事情，你要有工(gōng)作積極性，這是我(wǒ)們傳統的人力資(zī)源管理觀。更次一(yī)點的，至于下(xià)屬做不做事情，“革命”全憑自覺，工(gōng)作全憑良心，你愛幹不幹，幾乎沒有對人的主動管理。人上班，猶如“放(fàng)羊”。而現代人力資(zī)源管理，它強調把人引導到有大(dà)局觀念這個層面上來。大(dà)局觀念是什麽?必須主動作爲，而且工(gōng)作到位。任何一(yī)個人所做的事情必須爲總體(tǐ)目标服務!而不是各自爲陣。比如說，企業2015年要完成5個億，那麽你财務部門，人力資(zī)源部門，生(shēng)産部門，行政部門，無論什麽部門，大(dà)家都得回答清楚我(wǒ)要做什麽、做出什麽結果，才能對5個億的實現有幫助。如果所做的事情對總體(tǐ)目标的實現沒有貢獻，你做這件事情有何意義?一(yī)個部門也好，一(yī)個人也罷，如果隻會埋頭拉車(chē)，但不會在适當的時候擡頭看路，明辨方向要往哪裏走，走錯了路，企業要花多少成本爲你的錯誤行動買單?如果完全市場化的企業，假設一(yī)幫人都這麽幹，不要兩下(xià)，這個企業就衰亡了。
　　至于學校，我(wǒ)是這麽理解的，學生(shēng)就好比我(wǒ)們雕琢出的一(yī)個産品，每個學生(shēng)走向社會，若這個産品好，則造福社會，造福企業;如果這個産品假冒僞劣，那麽多少單位多少企業，會因爲這個僞劣産品，由此跟着受害啊!若把學生(shēng)比喻成産品，我(wǒ)們學校所有部門的工(gōng)作都要聚焦在如何雕琢出一(yī)個好的産品上來，都得思考：我(wǒ)這樣做是否有助于雕琢出一(yī)個成功的産品，雕琢出一(yī)個被社會廣泛接納的好的産品。如果我(wǒ)們的着力點都能聚焦到這個層面上來，那我(wǒ)們的工(gōng)作就有一(yī)個基本的指向了，這個指向，我(wǒ)認爲就是一(yī)個大(dà)局觀。
　　所以，管理幹部要帶一(yī)幫人幹活，包括我(wǒ)們自身要做任何一(yī)件事，一(yī)定要保證将事情做正确。不能蠻幹，瞎幹，一(yī)定要智慧的、有策略地幹，圍繞大(dà)局去(qù)幹。這就是人力資(zī)源管理爲戰略服務的理念。
　　2--“系統平台”是立足點
　　人力資(zī)源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工(gōng)資(zī)設計僅搞工(gōng)資(zī)設計的事，人力資(zī)源管理是不可能成功的。人力資(zī)源管理要成功，從設計這個角度而言，一(yī)要能系統設計，二要有平台思維。什麽叫系統設計?比如績效考核。搞考核爲什麽?它有兩個目的，一(yī)個目的是驅動關鍵任務的實現;一(yī)個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅動關鍵任務的實現，那必然的，首先一(yī)定要梳理清楚年度關鍵任務;而要幫助人的成長，它和培訓體(tǐ)系，員(yuán)工(gōng)職業發展體(tǐ)系又(yòu)息息相關。所以，績效考核不超越于考核制度設計本身，同步去(qù)連結相關聯體(tǐ)系，通常是很難搞好的。再比如說研發部門要招聘員(yuán)工(gōng)，假設僅從招聘角度而言，研發部門一(yī)提出需求，人力資(zī)源部門全力以赴就爲其将人員(yuán)招聘到位。但事實呢?研發部門的職責不清，人招來了不知(zhī)怎麽用，也沒有到位的考核機制，導緻人浮于事。事實上是因爲研發部門用人不善導緻效率不高，誤認爲是人手不夠。如果人力資(zī)源部門按研發部門的思維去(qù)走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。隻有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工(gōng)作設計、人員(yuán)管理等方面同步系統去(qù)考慮研發部門的用人需求，人力資(zī)源部門才能真正将工(gōng)作做到位，進而幫助到部門及企業的成功。
　　小(xiǎo)時候，我(wǒ)在老家經常随大(dà)人去(qù)看木偶劇，台上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。台下(xià)觀衆在如癡如醉欣賞一(yī)台好看的木偶劇的時候，我(wǒ)就在想，這搭台人才厲害呀，若沒有這個舞台，台上這些人的成功從哪裏去(qù)體(tǐ)現呢?人力資(zī)源管理者我(wǒ)想就是這個搭台的人。台建好了，讓大(dà)家在台上盡情共舞，實現人生(shēng)理想，驅動企業發展，這才是人力資(zī)源管理的成功。
　　第一(yī)個是戰略導向，直指人力資(zī)源管理要爲完成我(wǒ)們的關鍵核心任務而設計;第二個是人力資(zī)源管理一(yī)定要走出人力資(zī)源管理部門，它不是某個部門的事情，它首先是我(wǒ)們管理者的核心責任以及我(wǒ)們全員(yuán)都要參與實踐好的一(yī)個基本工(gōng)具和方法;第三個，人力資(zī)源管理要由單個模塊變成一(yī)個平台，隻有平台化的東西才能形成系統的力量，通過系統來幫助我(wǒ)們成功。
　　什麽是平台思維?人力資(zī)源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在這個平台上，人人共舞。若企業、單位或部門的人很多，但隻有幾個人在跳舞，其他的都是觀衆，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我(wǒ)隻能告訴大(dà)家，這個平台沒有搭好。好平台是什麽?人人都願意主動作爲，自主管理。這要機制和文化去(qù)匹配。
　　3--“全員(yuán)參與”是基本點
　　一(yī)談到人力資(zī)源管理，很多人可能會認爲，這是人力資(zī)源部的事情，是領導強調要做的事情，跟我(wǒ)有什麽關系啊。我(wǒ)說，如果我(wǒ)們人力資(zī)源管理的理念、意識和行動，如果沒有貫穿到我(wǒ)們管理的日常工(gōng)作當中(zhōng)來，我(wǒ)們的很多管理幹部并不一(yī)定能帶好團隊。不懂人力資(zī)源管理的幹部，他擅長的是單幹。如果我(wǒ)們的思維、方法不改變，還是按單幹的做法去(qù)領導團隊，我(wǒ)們稱之爲技術型的管理幹部，這種技術型的管理幹部帶團隊，會帶來兩個直接的危害：
　　第一(yī)個危害是影響到自身的發展。爲什麽?因爲你沒辦法帶團隊，所以部門的整體(tǐ)績效做不到超越于别人的期望。不要說超越别人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能力去(qù)完成，爲什麽?因爲你所帶領的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰鬥力。任務僅靠一(yī)個部門負責人或少數幾個自主能力比較強的核心骨幹是遠遠達不到要求的。所以，一(yī)個管理幹部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發展前景，一(yī)定要能夠應用人力資(zī)源管理的策略去(qù)帶好團隊，隻有這樣，管理才能夠成功。
　　第二，如果我(wǒ)們的管理幹部不會帶團隊，危害的是單位的發展。爲什麽?現在企業界有個著名定律，也普遍适用于事業、機關單位： 80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰呢，就是我(wǒ)們各層級的管理幹部，包括少數幾個核心骨幹。部門人很多，但沒有幾個人的工(gōng)作到位，導緻我(wǒ)們大(dà)量的人力資(zī)源浪費(fèi)。企業也好，事業單位也罷，靠少數幾個人，是幹不出光輝前景的。
　　現在中(zhōng)國企業都在強調“執行力”，但我(wǒ)的觀點不一(yī)樣，我(wǒ)認爲執行力不需要也不應該強調，需要強調的是“思考力”，當下(xià)很多崗位的員(yuán)工(gōng)、管理幹部缺乏思考力!什麽叫缺乏思考力?就是來到這個部門或崗位，若領導不交辦做什麽事，很多人不知(zhī)道要做什麽，做出什麽結果，如何做;碰到問題，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知(zhī)道該怎麽辦!執行力是什麽?執行力是我(wǒ)叫你幹，你一(yī)定要給我(wǒ)幹好。我(wǒ)講一(yī)個事例供大(dà)家參考。有一(yī)次我(wǒ)跟一(yī)位藥企董事長聊天，他說我(wǒ)們原先是亞洲第一(yī)，現在我(wǒ)們國内的前十都不知(zhī)能不能保得住。我(wǒ)們上市時初始股價一(yī)路飙升到四十幾塊錢，現在跌到十幾塊錢都沒人要，整個的發展可以說舉步維艱。他說你知(zhī)道爲什麽嗎(ma)，企業的經營目标在部門裏面真正得以落實的，每年盤點下(xià)來有沒有30-40%!執行力何其令人擔憂啊，正是因爲這種執行力，導緻這家藥企的發展困難重重。現在很多企業，在執行力這個層面，領導讓你做的，你都還要攔腰一(yī)砍，打個對折下(xià)來，那我(wǒ)們還談什麽競争力呢?執行力，我(wǒ)們本就不該強調的，這是每個職場中(zhōng)人當然是要做的，而且要百分(fēn)百做到位的。否則，這個位置爲什麽是你的，你又(yòu)爲什麽可以拿這個工(gōng)資(zī)和獎金?很多人沒有想明白(bái)這個道理。我(wǒ)們要強調的是思考力。思考力是什麽，領導沒叫你，你也要去(qù)主動作爲。把這個位置給你，那麽你就該思考，我(wǒ)到底應該幹什麽，像惠普、IBM這些跨國公司，他們的員(yuán)工(gōng)是什麽一(yī)個思維——你來到我(wǒ)這邊，你就該告訴我(wǒ)，你該怎麽辦。如果你告訴不了我(wǒ)，還要我(wǒ)告訴你怎麽辦，那我(wǒ)還要你幹什麽?如果一(yī)個企業隻有幾個大(dà)腦在思考，這個企業的發展還有戲嗎(ma)?企業或單位至少應該讓80%的人，大(dà)家都能主動作爲，主動思考。讓一(yī)個大(dà)腦思考或少數幾個大(dà)腦思考變成人人都思考的時候，企業或單位的發展才不會變成一(yī)句空話(huà)。所以，如果我(wǒ)們的管理者，他不知(zhī)道背後的這些東西，不知(zhī)道我(wǒ)到了管理幹部這個位置首先應該去(qù)帶好團隊，去(qù)承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成長爲一(yī)個優秀的管理者的。
　　全員(yuán)參與還有一(yī)個員(yuán)工(gōng)意識問題。很多人認爲，人力資(zī)源管理這些東西，你領導們去(qù)幹吧，跟我(wǒ)有什麽關系。我(wǒ)不知(zhī)道大(dà)家對工(gōng)作是怎麽看的，至少在我(wǒ)所接觸的範圍内，有百分(fēn)之六七十的人還沒搞明白(bái)工(gōng)作到底爲誰幹，如果搞明白(bái)了，我(wǒ)們很多單位那些推诿扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會像現在那麽嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，隻有靠人的自覺意識和主動作爲。而人的這種自覺意識和主動作爲源自于他的思維，這個思維很重要的一(yī)點就是你對工(gōng)作怎麽看，如果認爲工(gōng)作是爲别人幹，是爲你領導幹的，一(yī)定會出現領導交辦一(yī)件我(wǒ)幹一(yī)件，如果領導不交辦我(wǒ)不幹的現象。但是，将思維調頻(pín)到工(gōng)作就是爲自己幹，那麽，領導不交辦，我(wǒ)也要想盡辦法地找工(gōng)作機會，也要想盡辦法地把工(gōng)作做好。
　　如何讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道工(gōng)作是爲自己幹，一(yī)定要讓員(yuán)工(gōng)明白(bái)，工(gōng)作做好了，不論大(dà)事還是小(xiǎo)事，工(gōng)作回饋給你的不是拿多少工(gōng)資(zī)，多少獎金的問題，也不是職位怎麽升遷的問題，而是你從工(gōng)作當中(zhōng)積累的經驗和能力，這些經驗和能力是多少工(gōng)資(zī)和獎金都換不來的，因爲它能決定你未來的生(shēng)活品質。我(wǒ)們每投入去(qù)做任何一(yī)件事情，工(gōng)作對大(dà)家的回報，在于兩方面：一(yī)個是物(wù)質利益的回報，一(yī)個是未來發展機會。未來機會要靠什麽去(qù)獲取?要靠你的能力。能力從何而來?就從你每一(yī)件事情幹好之後累積而來。如果，我(wǒ)們沒有自我(wǒ)管理的意識和主動作爲的習慣，也就是說，背後若沒有現代人力資(zī)源管理的理念，沒有系統的人力資(zī)源管理的專業去(qù)對接工(gōng)作，就不可能有職業化的工(gōng)作行爲，如此，工(gōng)作就不會有好結果。若幹不好工(gōng)作，工(gōng)作本身對你的回報并沒有我(wǒ)們想象中(zhōng)的大(dà)，我(wǒ)們很多人最終也成功不了。
　　人力資(zī)源管理強，企業或單位的内部運營才能順暢;人力資(zī)源管理要強，僅靠人力資(zī)源部門是做不好的，隻有讓人力資(zī)源管理走出人力資(zī)源部門，讓人人都承擔起人力資(zī)源管理責任的時候，才能做好做強人力資(zī)源管理。