黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

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     管理已成爲企業發展的主題，而避免管理中(zhōng)的“能人管理”和“庸人管理”，才能使企業基業常青。聰明跟智慧還真不是一(yī)個檔次的，這在企業管理中(zhōng)尤甚。正如德魯克所說“沒有組織就沒有管理，而沒有管理也就沒有組織。”

　　“能人管理”最危險

　　最近一(yī)段時間，先後到幾家民營企業作管理咨詢調研，越發感到：“能人管理”這個問題在制約着中(zhōng)小(xiǎo)型企業的進一(yī)步快速發展。其中(zhōng)一(yī)個非常有能力的老闆很有感觸地說，我(wǒ)現在最大(dà)的困惑就是：具有一(yī)定勝任能力的高層管理人員(yuán)缺乏已影響到或制約了公司的快速發展。公司最近在海外(wài)投資(zī)就是由于人出現問題，緻使費(fèi)用成本大(dà)幅度上升，投資(zī)項目沒有任何進展。人才培養問題已成爲公司下(xià)一(yī)步戰略發展的重中(zhōng)之重。

　　筆者訪談了幾家企業的大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)，問他們同樣的問題：

　　你能繼續留在公司工(gōng)作，主要原因是什麽?

　　大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)的回答是：

　　第一(yī)，公司老闆的個人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大(dà)部分(fēn)人對老闆本人都是極爲崇敬的，并且是懷有感情的，對老闆的總體(tǐ)評價是：個人能力極強，具有超前的意識及敏銳的市場洞察力(對市場機會的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。這些贊賞之詞往往是出自老員(yuán)工(gōng)，老員(yuán)工(gōng)對老闆很了解，與企業共同成長起來，他們從心裏對老闆是欽佩的，但也有很多抱怨。而最近幾年新進來的普通員(yuán)工(gōng)則對老闆沒什麽概念，這一(yī)點就不能成爲他們加盟公司的首要因素了。

　　第二，公司在當地的品牌。公司經過十幾年的快速發展，在當地均是知(zhī)名的品牌。在有品牌的企業工(gōng)作，員(yuán)工(gōng)會感到有一(yī)定的尊嚴，并且公司業務發展很穩健，員(yuán)工(gōng)在這樣平穩發展的企業中(zhōng)工(gōng)作很有安全感。

　　第三，公司的快速發展和實施内部提拔晉升，給員(yuán)工(gōng)提供了發展的平台和機會。公司大(dà)部分(fēn)中(zhōng)高級管理人員(yuán)都是從基層培養起來的，他們對公司的這種培養是懷有感恩之心的。

　　第四，薪酬福利在同行業同地區同崗位還是具有一(yī)定的競争力的，這也是人員(yuán)穩定的一(yī)大(dà)因素。

　　簡要總結：

　　企業發展到現在，更多的是創業者的資(zī)源和對市場機會的把握，以及創業精神的内在動力。企業在内部管理中(zhōng)往往依靠企業家人格感召力和核心員(yuán)工(gōng)的貢獻精神與相互信任，更多的是一(yī)種“人治”方式的管理(或稱“能人管理”)。

　　如果說管理既是科學的，也是藝術的。大(dà)部分(fēn)中(zhōng)小(xiǎo)型企業對于老員(yuán)工(gōng)在管理的藝術性(情感管理)方面做得不錯，但嚴重地缺乏科學管理，“人治”大(dà)于“法治”，緻使積聚了很多問題，企業小(xiǎo)的時候，“人治”是有效率的，企業大(dà)了，仍然靠“人治”，企業不可能在我(wǒ)們所掌控的體(tǐ)系内運行，會最終表現爲：員(yuán)工(gōng)人心渙散，思想混亂，行爲不規範，執行不力，戰鬥力不強，工(gōng)作沒有積極性，效率低下(xià)，人才短缺、離(lí)職率居高不下(xià)，等等。如果這些問題最終得不到根本性、系統性地解決，會最終延緩或阻礙企業的快速發展，也最終無法體(tǐ)現管理的藝術性，可能最終會吞噬掉經營成果。

　　在調研中(zhōng)了解到，其中(zhōng)有家企業的老闆在創辦自己企業之前曾經受命于挽救一(yī)家虧損快要破産的國有企業，他臨危受命，不到一(yī)年就讓企業起死回生(shēng)，創造奇迹。可是當他一(yī)離(lí)開(kāi)這個企業，企業不久就倒閉了。個中(zhōng)的原因可能是很複雜(zá)的，但會讓我(wǒ)們引發很多思考，目前中(zhōng)國的中(zhōng)小(xiǎo)企業發展命運大(dà)部分(fēn)取決于一(yī)個“能人”，勢必風險太大(dà)了，如果有一(yī)天他“出事”了，企業還能否繼續存活?

　　往往“能人”的老闆不信任别人，疑心太重，凡事都是自己“沖鋒陷陣”，這樣的管理方式就很難培養起真正的人才。并且我(wǒ)們發現，大(dà)部分(fēn)缺乏人才的企業，除了應有的制度、體(tǐ)系及機制未能建立起來，還跟其老闆個人的性格、胸懷、人格、用人風格等關系密切，我(wǒ)們發現這樣的企業，老闆身邊往往竟是些“小(xiǎo)人”，這些“小(xiǎo)人”總是給老闆出些“馊主意”，老闆會自覺不自覺地受到影響，緻使其做出的很多用人決策都是錯誤的，真可謂是“小(xiǎo)人當道”，企業不甯。在此呼喚：中(zhōng)國中(zhōng)小(xiǎo)企業快速結束“能人管理”時代，進入制度與文化管理階段，這樣企業才會基業常青。

　　“庸人管理”更可怕

　　上篇談到“能人管理”最危險，這個标題一(yī)看上去(qù)，容易引起誤解，甚至誤導，能人管理怎麽會是最危險的?難道是鼓勵與提倡任用庸人嗎(ma)?但實質上，我(wǒ)的觀點是：那種習慣于“沖鋒陷陣”，不靠“法治”單憑“人治”，即個人能力的沒有任何限制的“肆意馳騁”，不注重培育企業具有持續發展的核心能力及人才培養的這種“能人管理”是最危險的，如果他一(yī)離(lí)開(kāi)這個企業，企業就完了。爲了把“能人管理”與“庸人管理”這個問題說明得更清楚一(yī)些，故寫個姊妹篇。

　　“庸人管理”更可怕，從選人這一(yī)點上就可以得到驗證。

　　英國有個很有名的行政學家叫帕金森(sēn)，他提出了發人深省的“帕金森(sēn)定律”。其中(zhōng)一(yī)個觀點是：行政機關成立的時間越久，機關人選的素質就會越低。這是因爲行政主管在選擇自己的下(xià)屬時，總喜歡挑選那些各方面能力都不如自己的人，以避免今後與自己形成職位上的競争。按我(wǒ)們現在的話(huà)講，就是奉行一(yī)種“武大(dà)郎開(kāi)店(diàn)”的作風，“我(wǒ)矮，别人就不能比我(wǒ)更高”。這種社會心态倒也不難理解，試想：一(yī)頭獅子可以率領一(yī)群綿羊，一(yī)隻綿羊怎能統領一(yī)群獅子呢?所以強者選擇平庸者，平庸者選擇更平庸者，在官僚機構中(zhōng)似乎已是司空見慣的現象。這種心理慣性所引起的後果是不言而喻的，低素質的人員(yuán)不可能帶來高效率的工(gōng)作。人才的素質決定工(gōng)作的質量，“庸人管理”更可怕。

企業到底重要的是銷售還是管理重要？

　  現代企業到底是銷售重要呢，還是企業管理重要呢?這是多數現代企業老闆困惑的問題。何爲創業期，何爲守業期?這也是一(yī)個無衡量的模糊概念。如果作爲一(yī)個老闆都不能認清這些問題，不了解企業現狀，而是盲目地抓銷售或者管理，那麽企業往往會進入發展誤區中(zhōng)。

　　做員(yuán)工(gōng)與做老闆是不一(yī)樣的，如果是作爲一(yī)個員(yuán)工(gōng)，不管你會做銷售，還是會做管理，你隻要按公司的安排做好自己的本職工(gōng)作就行，企業不會過多地考核你的整體(tǐ)業績。然而，做老闆卻不一(yī)樣，你的工(gōng)作不僅僅是考慮個人的需要，更要考慮企業的發展需要，老闆不是做自己想做的事，而更要做企業需要做的事。所以做老闆要考慮更多，做得更多，當然往往老闆可能是最累的那個人。哪怕老闆曾經銷售高手，有時也不得不從事管理，或者說老闆曾經是管理高手，有時也不得不從事銷售工(gōng)作。

　　爲什麽中(zhōng)國大(dà)多數人創業是失敗的，因爲人的能力往往有限的，會做銷售的人往往不擅長做管理，會做管理的人往往不擅長做銷售，然而企業的生(shēng)存和發展，銷售和管理缺一(yī)不可。所以多數企業不是銷售中(zhōng)餓死，就是在管理中(zhōng)撐死，這是中(zhōng)國多數企業的通病。

　　爲何是創業靠銷售，守業靠管理呢?因爲企業除了銷售創造利潤，其他的統統都是成本。作爲一(yī)家創業型的企業最需要解決的就是資(zī)金問題。然而，資(zī)金的來源不是銀行貸款，而是市場營銷，所以老闆隻要解決了銷售問題就不愁錢。爲何很多管理專業的人才創辦企業容易倒閉呢?因爲他們忽視了企業的生(shēng)存需要，也許他們曾經幫别人做管理的時候根本不需要考慮企業的銷售問題，成本問題，因爲有人在做不需要他操心。所以做管理很簡單，執行也容易到位。

　　可是打工(gōng)與創業根本就不是一(yī)回事。因爲對于企業老闆來說，企業沒有那麽多現成的資(zī)源給你管理，一(yī)切都需要自己重新創造，所以即使老闆是一(yī)個管理高手，也需要放(fàng)棄你的專業，先把銷售做好。如果你自己不做銷售，又(yòu)沒有充足的創業資(zī)本，那麽誰來幫你銷售?如果一(yī)家企業銷售人才都沒有，你又(yòu)管誰呢?爲什麽中(zhōng)國甚至世界各地成功的企業家多數出身于銷售呢，因爲他們會找客戶要錢，所以成功的可能性要大(dà)得多。

　　然而，僅僅是老闆會做銷售，會賺錢，行不行呢?不行。如果企業沒有一(yī)個會用錢，會管錢的團隊，即使老闆會賺錢也無法支撐一(yī)家企業的開(kāi)支。爲何有些老闆個人銷售很厲害，辦企業卻容易倒閉。因爲銷售型出身的老闆，不是員(yuán)工(gōng)在幫老闆打工(gōng)，而是老闆在幫員(yuán)工(gōng)打工(gōng)。老闆一(yī)個人拉着整個企業前進，能拉得動嗎(ma)?這就是中(zhōng)國多數企業無法生(shēng)存和發展的原因。一(yī)家企業不能生(shēng)存是因爲老闆不會做銷售，一(yī)家企業不能發展是因爲老闆不懂管理。所以企業的變化就是老闆思維和行爲變化。

　　作爲一(yī)個老闆，你必須清楚地認識到你的企業是處在創業期還是守業期。如果創業期，那麽就必須以創業的解決方式來解決問題，如果是守業期，那麽就必須以守業期的解決方式來解決問題。當然，創業期或守業期與企業創辦的時間長短沒有多大(dà)關系，有的企業過了十年還處在創業期，有的企業不到三年就到了守業期。

　　企業如何來衡量呢?最簡單的方法就是看企業賺錢的速度與花錢的速度哪個更快?企業賺不到一(yī)定是銷售有問題，企業管不好錢一(yī)定是管理有問題。創業老闆一(yī)定是想着如何賺錢，守業老闆一(yī)定要想着如何用錢。創業者失敗是賺不錢餓死的，守業者失敗是盲目投資(zī)破産的。所以一(yī)家企業要想持續穩定地發展，老闆一(yī)定要兩手抓，兩手都要硬，一(yī)手抓銷售，一(yī)手抓企業管理。而且要根據企業的發展現狀，區分(fēn)工(gōng)作的先後順序。