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也許你不知(zhī)道，你的公司是被“管理”死的

時間：2017年02月16日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

去(qù)年12月份，朋友入職了一(yī)家融完A輪的公司。制度也比較健全，文化理念先進，好多同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。

我(wǒ)并不吃驚，舉個細節：在他們公司，公款報銷吃喝(hē)成了公開(kāi)的秘密，領導也知(zhī)道，但解決方法就是無休止的開(kāi)會提醒。所以，很多公司并非死在産品業務不行，而是掉進了管理的大(dà)坑。

請認真思考一(yī)下(xià)，你的公司是不是存在着這樣的普遍現象——

有5%——10%的公司員(yuán)工(gōng)，一(yī)上班就是來挑毛病、和你對着幹的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去(qù)想自己做得如何；

有15%——20%的員(yuán)工(gōng)，他做出的東西就是不合格；

有20%的員(yuán)工(gōng)是蒙着做事，做得對與錯，他都不知(zhī)道爲什麽；

隻有20%的員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作，是高績效的。

也就是說，公司中(zhōng)有60%的員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作沒有正常産生(shēng)績效，這是多麽大(dà)的浪費(fèi)？盡管管理者做出了很多努力，我(wǒ)們也學習過不少管理知(zhī)識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪裏？

這是我(wǒ)10年間對200家企業跟蹤研究的發現。十數年來，正是這些問題深深地吸引住我(wǒ)持續迷戀、關注管理——

爲什麽同樣的資(zī)源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去(qù)甚遠？

爲什麽這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工(gōng)作中(zhōng)？

影響人們工(gōng)作的關鍵要素是什麽？

人員(yuán)爲什麽會流動？

爲什麽很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用？

這些問題的出現，其實都是源于管理觀。

一(yī)、用績效說話(huà)：管理隻對績效負責

現象一(yī)：功勞與苦勞

現在大(dà)家普遍知(zhī)道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中(zhōng)，很多人有了“苦勞”之後，就會覺得已經很對得起公司了。

其實我(wǒ)們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞爲考量标準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一(yī)浪費(fèi)。

現象二：能力和态度

管理隻對績效負責，直接産生(shēng)績效的是能力，而不是态度。誰産生(shēng)績效，誰就最重要。當态度轉化爲能力，才有用。

你不妨反思一(yī)下(xià)自己的企業，你公司活得好的員(yuán)工(gōng)是誰？是不是能幹的人累死，不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是态度不那麽好，不能幹的人總是很讨好。那麽你的管理就一(yī)定出問題了，你考核的是态度多，還是能力多？

如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味着如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大(dà)浪費(fèi)。

現象三：才幹和品德

品德隻有在遇到重大(dà)挑戰時才能評價，通常情況下(xià)，我(wǒ)們很難去(qù)評價一(yī)個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這裏，而恰恰應該去(qù)設法解決它：

管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去(qù)犯錯誤，讓品德轉化爲才幹，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行爲學。

何時“德”比“才”重要？

必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一(yī)是在招聘時；一(yī)是在提拔時。

二、等邊分(fēn)配法則：管理是一(yī)種分(fēn)配

管理者一(yī)定要懂得把三樣東西分(fēn)成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。

幾乎所有管理出問題，都是因爲三者的不對等。

管理實際上是一(yī)種分(fēn)配，需要特别提請注意的是，這裏分(fēn)配的是一(yī)種責任，而不是權力。我(wǒ)們在管理中(zhōng)犯的最大(dà)錯誤就是分(fēn)配權力。必須明确，權力分(fēn)配的依據不是崗位，而是責任。

比如：如果完成績效的責任，分(fēn)公司的責任最大(dà)，那麽權力最大(dà)的就應該是分(fēn)公司經理。但是現實中(zhōng)常常不是這樣。我(wǒ)建議大(dà)家做兩個重要觀察：

① 公司的總經理經常給誰開(kāi)會？參加會議的人就是權力最大(dà)的人。

他是經常給總部職能部門的人，如人力資(zī)源經理、财務經理開(kāi)會？還是經常和分(fēn)公司經理、一(yī)線經理開(kāi)會？和總經理經常開(kāi)會的人最有權做決定，隻不過這個決定是通過總經理部署下(xià)去(qù)。

② 公司頭銜的設計，是一(yī)線人員(yuán)的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中(zhōng)就分(fēn)配了。

你會發現，總經理的會議室裏多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分(fēn)公司、一(yī)線崗位的稱謂高。你又(yòu)如何讓一(yī)個人力資(zī)源總監去(qù)爲一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的一(yī)線經理服務？彼此見面一(yī)打招呼，上下(xià)心态就立刻拉開(kāi)了。

這樣的分(fēn)配就不是基于責任的分(fēn)配，管理效力自然大(dà)打折扣。

三、管理始終爲經營服務

這是我(wǒ)一(yī)直堅持的觀點，也是談得最多的話(huà)題。其中(zhōng)含有兩個重要的認識：

第一(yī)、管理做什麽，必須由經營決定；

第二、管理水平不能超越經營水平。

認識一(yī) ：爲什麽管理做什麽要由經營确定？

在一(yī)個公司中(zhōng)，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。

比如通常情況下(xià)，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一(yī)分(fēn)價錢一(yī)分(fēn)貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。

認識二：爲什麽管理不能大(dà)于經營？

因爲一(yī)個公司的管理能力大(dà)于經營能力的話(huà)，那常常意味着虧損。這就是爲什麽有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開(kāi)内部會議多，還是開(kāi)外(wài)部會議多？

如果你的高管團隊每一(yī)次都是開(kāi)内部會議，每天看到的都是他的下(xià)屬，那麽你的管理就大(dà)過了經營。

這就是傑克·韋爾奇爲什麽說：

不好的管理者，上午最重要的時間都在開(kāi)内部會議，下(xià)午不重要的時間見客戶；

好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶；下(xià)午盡量少的時間開(kāi)内部會議。

從時間的分(fēn)配上就可以知(zhī)道，你是經營大(dà)，還是管理大(dà)！