黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

在工(gōng)業時代，很多公司的組織結構設計都采用了韋伯所提出的一(yī)種組織類型，其被稱爲官僚行政組織，以勞動分(fēn)工(gōng)、清晰的等級制、詳細規章制度和非個人關系爲特征，整個公司的大(dà)權被掌握在少數幾個高層手中(zhōng)。從而形成了高層做決策、中(zhōng)層做控制、基層做執行的管理方式，一(yī)條清晰的指揮連由此形成。直到現在，還有不少公司在采用這樣的組織結構。

官僚行政組織能夠通過權力對組織中(zhōng)的每一(yī)個人進行控制，以使所有人都能執行上層所指定的戰略和決策，令整個公司形成合力，在與其它公司的競争過程中(zhōng)取得勝利。工(gōng)業時代所有偉大(dà)的公司都是動辄擁有上千上萬的員(yuán)工(gōng)規模。因此，那時判斷一(yī)家公司是否偉大(dà)，首先要看其規模是否夠大(dà)。

官僚行政組織有一(yī)種自我(wǒ)擴張的傾向。因爲，專業的分(fēn)工(gōng)、明确的職責、清晰的等級等，隻要公司的業務增加或規模擴大(dà)，就必須要招聘新的員(yuán)工(gōng)，以彌補人手上的不足。同時，管理者也願意給自己多招手下(xià)，一(yī)方面可以減輕自己的工(gōng)作壓力，另一(yī)方面也能體(tǐ)現自己領導者的身份。這些就導緻了整個公司的人員(yuán)規模不斷擴大(dà)，但效率卻在不斷下(xià)降，官僚風氣盛行，人才流失愈發嚴重。由此産生(shēng)的“大(dà)企業病”就成爲了阻礙衆多公司發展的難題。

很多曾經叱咤風雲的公司，今天不是已經消失在了曆史的長河之中(zhōng)，就是成爲明日黃花，遠沒有了過去(qù)的輝煌。

在農耕時代，公司的壽命通常比較長，超過百年似乎并不是很難的事情。但到了工(gōng)業時代，公司的壽命就在縮短。在信息化時代，很多公司從誕生(shēng)到消亡可能也就幾年的時間，這在科技公司和互聯網公司中(zhōng)的表現尤爲明顯。

造成公司生(shēng)命周期縮短的原因在于這是一(yī)個快進的時代，市場經濟要發展，就要不斷地刺激人們消費(fèi)，消費(fèi)至上成爲了我(wǒ)們這個時代的主旋律。商(shāng)家要刺激消費(fèi)者消費(fèi)就要不斷推陳出新，以滿足消費(fèi)者的各種需要。哪家的産品更能滿足消費(fèi)者的需要，哪家公司就能獲得更多的用戶和利潤。

公司外(wài)部環境的變化速度越來越快，相應的公司的組織結構也應當表現出一(yī)定的靈活性，以應對外(wài)部環境的變化。在工(gōng)業時代，被廣泛使用的官僚行政組織結構很難适應快速變化的市場需求。因爲，在這種組織結構中(zhōng)所有的決策都要由高層來做出決定，當外(wài)部環境發生(shēng)變化時，一(yī)線的員(yuán)工(gōng)會最先感受到，但由于他們沒有權限，隻能向上層反饋，直到高層。高層再根據變化做出新的決策，然後，層層傳達直到基層。

在這個過程中(zhōng)，會浪費(fèi)大(dà)量的時間用來傳達信息，從而錯過最佳時機，甚至導緻決策的失效。再次，信息在傳達的過程中(zhōng)可能發生(shēng)變異，而錯誤的信息會使整個公司陷入危機。所以，如果繼續采用這種組織結構，而不做出任何改變，那麽在充分(fēn)競争的市場經濟中(zhōng)，被淘汰就會是早晚的事情。

随着教育的普及，公司雇員(yuán)的素質較過去(qù)有了很大(dà)幅度的提升，即使是基層員(yuán)工(gōng)，大(dà)多也受過良好的教育，對市場的變化和公司的發展有着獨到的見解。他們不僅滿足于工(gōng)作掙錢，養家糊口，更希望能有機會實現自我(wǒ)的人生(shēng)理想和價值。

公司要充分(fēn)發揮這些高素質人才的潛力，最爲重要的是要給予他們展現自我(wǒ)的舞台，用适度放(fàng)權的組織結構替代高度集權的組織結構，從而讓員(yuán)工(gōng)有更多的決策權，讓他們在工(gōng)作中(zhōng)承擔更多的職責。在鍛煉員(yuán)工(gōng)提升能力的同時，也使他們感到了自己的價值。

官僚行政組織結構中(zhōng)存在着龐大(dà)的中(zhōng)層，他們負責幫助高層進行管理和向高層反應基層的聲音，就像一(yī)座連接高層與基層的橋梁，是整個組織中(zhōng)不可或缺的一(yī)部分(fēn)。

然而，互聯網的普及與發展，令信息的溝通更加順暢和及時，這爲組織帶來了更高的效率，但中(zhōng)層存在的意義也正在被削弱。管理大(dà)師德魯克指出：信息革命改變着人類社會，同時也改變着企業的組織和機制。

内外(wài)環境的共同變化，令越來越多的公司組織結構呈現了扁平化。所謂扁平化是指通過減少整個管理的層次和增加管理的幅度，使金字塔似的組織結構被壓縮成爲扁平狀的組織結構。

扁平化組織結構，由于管理層次減少，信息的傳遞效率較高。高層的決策可以很快地在基層落實，市場的變化也能在第一(yī)時間由基層傳遞到高層，并及時采取相應的應對措施，這将大(dà)大(dà)提升公司的整體(tǐ)效率，降低公司運營成本，賦予公司更強的适應能力。同時，在很大(dà)程度上将避免信息在層層傳遞過程中(zhōng)出現失真的可能性。

管理理論認爲，一(yī)個管理者隻能有效監管六個以下(xià)的下(xià)屬。因此，公司管理層管理幅度的增加就使得管理者将無法完全掌握下(xià)屬的一(yī)舉一(yī)動。控制的減弱一(yī)方面看可能對整個組織帶來一(yī)定的不确定因素，但另一(yī)方面看也有利于發揮下(xià)屬的個人能動性，讓他們能根據市場變化迅速提出相應的對策。

互聯網思維強調的開(kāi)放(fàng)、共享、協調在公司組織的内部也同樣适用，可以大(dà)大(dà)提升公司的整體(tǐ)效率。

在一(yī)些公司裏，尤其是互聯網公司裏，管理層次被縮減爲了三層，從上到下(xià)隻有CEO、部門負責人和部門員(yuán)工(gōng)。員(yuán)工(gōng)們被分(fēn)爲多個小(xiǎo)團隊，每個團隊負責處理一(yī)個項目，當有項目需要大(dà)的團隊時，員(yuán)工(gōng)可以自由聯合，任務完成後自動解散。

整個組織變成了一(yī)個巨大(dà)的網絡，每個人都是這個網絡上的一(yī)個節點，各節點之間相互連接，但沒有一(yī)個固定的組織形态。整個組織不再像一(yī)架機器般，被控制、命令所驅動，而是更像一(yī)個通過自我(wǒ)組織協同合作以完成一(yī)個目标或一(yī)項任務的生(shēng)物(wù)體(tǐ)。

在企業結構扁平化的實踐中(zhōng)，海爾把員(yuán)工(gōng)從管理者和執行者的身份中(zhōng)解脫出來，變成了一(yī)個接口人，當項目目标定下(xià)來後，海爾的員(yuán)工(gōng)要去(qù)整合相關的人員(yuán)把這件事做好，這裏的資(zī)源可以是海爾公司的員(yuán)工(gōng)也可以是其它公司的員(yuán)工(gōng)，隻要有利于項目完成都可以進行整合組成一(yī)個團隊。不僅降低了完成項目的成本，而且能找到更有能力的人來完成任務。

一(yī)家偉大(dà)的公司首先體(tǐ)現在擁有核心理念上。吉姆•柯林斯通過研究發現，那些基業長青的公司除了賺取利潤外(wài)，都有一(yī)個核心理念。這個核心理念是公司的基石，随着外(wài)部環境的變化，制度、業務、組織結構等都會發生(shēng)改變，但核心理念卻從未動搖過，所有的員(yuán)工(gōng)都要接受公司的核心理念，并将其運用到實踐當中(zhōng)。

完善的制度是一(yī)家偉大(dà)公司存在的保障，制度規範了每一(yī)個人在組織中(zhōng)的行爲，讓所有行爲在一(yī)定程度上都是可控的，從而确保了整個組織的目标得以實現。

随着環境的變化和公司組織結構的改變，制度的制定思路不再是以限制個人行爲爲主要目的，而是以更好地激發員(yuán)工(gōng)的潛力，讓他們在組織中(zhōng)能發揮更大(dà)作用，更高效地完成任務爲目的。

乍看起來隻是一(yī)些理念的變化，但制定出的制度将大(dà)相徑庭。前者會将員(yuán)工(gōng)的創造力和責任感消磨殆盡，後者則恰恰相反。在市場變化如此迅速的今天，要成爲一(yī)家偉大(dà)的公司，制度應如何制定是每一(yī)個公司管理者都應思考的問題。

二十一(yī)世紀什麽最重要？人才！紮克伯格認爲，一(yī)名優秀的工(gōng)程師能夠抵得上100個普通的工(gōng)程師。未來一(yī)名優秀的員(yuán)工(gōng)可能要适應多個崗位，而不再局限于某一(yī)個固定的角色。

這就要求員(yuán)工(gōng)要具備多種技能，即使是基層員(yuán)工(gōng)也要具備一(yī)定的管理和組織協調能力，從而幫助組織完成每一(yī)個目标。另外(wài)，人才還應具有很強的學習能力和适應能力，這在以前也許不重要，但在未來卻是一(yī)個優秀人才不可或缺的能力。

在現代社會，互聯網基本打通了全部曆史上以往最有價值的信息的鴻溝，并在理論上實現了人人平等，打造一(yī)家偉大(dà)的公司既難也不難，說它難是因爲成爲一(yī)家偉大(dà)公司的既有經驗正在失效，所有公司都将面對一(yī)個不斷變化，競争越發激烈的市場，要在其中(zhōng)脫穎而成，對于身在其中(zhōng)的每一(yī)個公司而言都并非易事。

說它不難是因爲人、财、物(wù)需要大(dà)量集中(zhōng)才能成就一(yī)家偉大(dà)公司的時代已經過去(qù)，每個企業都獲得了相對均等參與競争的機會。企業的實力并不體(tǐ)現在人多，而是體(tǐ)現在是否樹(shù)立了正确的價值觀，切實可行的目标，以及是否聚集起一(yī)群肩負使命感的員(yuán)工(gōng)，如果組織起來這樣的人，成就一(yī)番偉業，55個人都算多了。

當有一(yī)家企業把這種情況推及到了N萬人，那其就不僅是全球曆史上最大(dà)的巨無霸，世界真的要因此而像無數先賢所期望的方向改變了。功利主義牢籠是人最難突破的東西，所以自由是最難實現的。