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一(yī)個員(yuán)工(gōng)離(lí)職後留下(xià)的坑，并不是再找一(yī)個人填上就萬事大(dà)吉了。

一(yī)般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的适應期，6個月的融入期；

此外(wài)，還有相當于4個月工(gōng)資(zī)的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。

員(yuán)工(gōng)離(lí)職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離(lí)職員(yuán)工(gōng)年薪150%，如果離(lí)開(kāi)的是管理人員(yuán)則代價更高。

更爲糾結的是：權威機構估算，一(yī)個員(yuán)工(gōng)離(lí)職會引起大(dà)約3個員(yuán)工(gōng)産生(shēng)離(lí)職的想法，照此計算的話(huà)，如果員(yuán)工(gōng)離(lí)職率爲10%，則有 30%的員(yuán)工(gōng)正在找工(gōng)作；如果員(yuán)工(gōng)離(lí)職率爲20%，則有60%的員(yuán)工(gōng)正在找工(gōng)作。
 

員(yuán)工(gōng)3個月離(lí)職和2年離(lí)職，差别很大(dà)！

關于員(yuán)工(gōng)離(lí)職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。

不同層級、不同工(gōng)作年限的員(yuán)工(gōng)提離(lí)職，其實有更複雜(zá)、包羅萬象的原因。

1、入職2周離(lí)職

入職2周離(lí)職，說明新員(yuán)工(gōng)看到的實際狀況與預期産生(shēng)了較大(dà)差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一(yī)感受。

在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隐瞞也不渲染，讓新員(yuán)工(gōng)能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大(dà)的心理落差，不要擔心即将到手的新人不來了，該走的總是留不住。

然後把入職的各個環節工(gōng)作進行系統梳理，包括從招聘到通知(zhī)入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分(fēn)考慮到新人的感受和内心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的内容。

2、入職3個月離(lí)職

入職3個月離(lí)職，主要與工(gōng)作本身有關。

這可能說明公司的崗位設置、工(gōng)作職責、任職資(zī)格、面試标準等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

3、入職6個月離(lí)職

入職6個月離(lí)職，多半與直接的上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下(xià)級的優勢，并讓他的優勢與崗位職責匹配，爲公司發揮最大(dà)效用，同時也讓員(yuán)工(gōng)體(tǐ)現出了他的價值。

一(yī)個優秀的管理者就是一(yī)個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，并培養下(xià)屬，成爲下(xià)屬成功的重要推動力。同一(yī)個部門換一(yī)個領導結果可能完全不一(yī)樣，同樣一(yī)批員(yuán)工(gōng)的表現可能也截然相反，一(yī)個可能戰鬥力十足、激情四射，另一(yī)個可能抱怨漫天、團隊渙散、離(lí)職頻(pín)發。

直接上級應該是最先了解下(xià)屬的各種動向和傾向的，他的一(yī)句話(huà)可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下(xià)降、戰鬥力下(xià)滑，就會進入不良循環。因此在1年内離(lí)職員(yuán)工(gōng)較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

4、2年左右離(lí)職

2年左右離(lí)職，一(yī)般與企業文化有關系。這時的員(yuán)工(gōng)一(yī)般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。

作爲企業，要每日三省吾身，察覺到公司内的不良因素，公司不在大(dà)小(xiǎo)，都需要良好的工(gōng)作氛圍讓員(yuán)工(gōng)愉悅。

5、3-5年離(lí)職

3-5年離(lí)職與職業發展有關。學習不到新知(zhī)識和技能，薪酬提升空間不大(dà)，沒有更多高級職位提供，此時員(yuán)工(gōng)最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員(yuán)工(gōng)價值最大(dà)，離(lí)職損失較大(dà)。

應根據不同類型員(yuán)工(gōng)的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員(yuán)工(gōng)的心理動态，傾聽(tīng)他們的心聲；調研職業市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，我(wǒ)們的目的是保留員(yuán)工(gōng)，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。

6、5年以上離(lí)職

5年以上的員(yuán)工(gōng)，忍耐力增強。此時離(lí)職一(yī)方面是職業厭(yàn)倦導緻，我(wǒ)們需要給予他新的職責，多一(yī)些創新類工(gōng)作，來激發他們的積極性。

另一(yī)方面是個人發展與企業發展速度不統一(yī)導緻，誰發展的慢(màn)就成了被淘汰的對象，員(yuán)工(gōng)疏于學習、停滞不前，必然被企業疏遠和冷落；企業發展太慢(màn)，員(yuán)工(gōng)的上升空間打不開(kāi)，事業心重的員(yuán)工(gōng)看不到新的希望，必然會另謀高就了。

以上從在職時間長短角度考慮的離(lí)職主要原因，具體(tǐ)還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離(lí)職率控制在最低，企業的損失也将是最小(xiǎo)的。

面對高昂的離(lí)職成本，更重要的是，請善待員(yuán)工(gōng)，特别是優秀員(yuán)工(gōng)！