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海底撈，一(yī)個以極緻的服務讓人記住的名字。這家擁有100家分(fēn)店(diàn)的火(huǒ)鍋連鎖企業，讓每一(yī)個進店(diàn)消費(fèi)過的顧客都可以随口說出一(yī)兩個關于海底撈“變态服務”的案例，我(wǒ)們熟悉海底撈的故事，卻看不懂它的全部。

海底撈從頭到腳并沒有什麽創新之處，這家還沒有營銷部門和市場部門的傳統餐飲企業，長久以來堅持菜品不打折服務不打折。但讓人意外(wài)的是，看起來跟科技和互聯網相距甚遠的海底撈，已經通過一(yī)系列嘗試，在移動端擁有了數量可觀的用戶群。

海底撈目前移動app用戶30餘萬，微信公衆賬号将近80萬用戶，支付寶錢包約50餘萬用戶。通過線上産品和應用的布局，海底撈已經在線上線下(xià)相互打通的過程中(zhōng)，摸索出了一(yī)條自己的路徑。

海底撈爲什麽走在前面

從2009年開(kāi)始，海底撈規劃整體(tǐ)門店(diàn)系統的平台。在這個過程裏，2011年前後就上線了移動app和官網訂餐等功能，并且在當時就已經實現了線上産品和店(diàn)内系統、CRM、社區等系統的打通。這爲海底撈在近兩年發力O2O，打下(xià)了一(yī)個特别重要的基礎。

“我(wǒ)們IT的東西都已經做好了，我(wǒ)隻要考慮店(diàn)外(wài)的東西，但是有很多企業還要回頭解決打通的問題，系統的問題”，海底撈信息部部長馮海龍說。

對于大(dà)多數餐飲企業來說，系統的打通，仍然是一(yī)個大(dà)難題。除了餐飲企業的投入外(wài)，餐飲行業本身的複雜(zá)性也注定了這不是一(yī)個簡單的過程。譬如在海底撈用pad點菜，你可以隻點半份菜，也可以随時退菜，這些都是海底撈的個性化服務，當然也需要後台系統的支持和打通。

海底撈的線上布局顯得相對龐雜(zá)，有自己的PC端官網、移動APP，也分(fēn)别和BAT通過百度直達号、支付寶錢包、微信公共帳号等展開(kāi)了O2O相關的嘗試。

看起來分(fēn)散，但卻彼此相連。“這些産品和應用，也已經實現了系統到系統之間的打通，系統到服務之間的打通，甚至系統到設備之間的打通。比如我(wǒ)們的美圖打印服務，它是通過我(wǒ)們的系統跟設備直接連接。比如我(wǒ)們排号系統也是一(yī)樣，做到了系統跟設備的連接”。

馮海龍認爲，這也是爲什麽微信、支付寶、百度直達号選擇和海底撈合作的原因，“他們看中(zhōng)了我(wǒ)們線下(xià)、線上這個比較完整的平台，所有定單流、支付流、信息流，都能夠實現前端系統到後台系統的完全打通”。

談到海底撈的O2O，馮海龍經常被追問的一(yī)個問題是，轉化率怎麽樣？但他一(yī)直試圖說明，海底撈并沒有特别把轉化率作爲一(yī)個核心指标來考核，“有時候這種投入不一(yī)定是有産出的。也正是因爲公司并沒有說一(yī)定要從中(zhōng)得到多少的轉換率，要達到什麽樣的條件，我(wǒ)們才能把精力集中(zhōng)于如何把更多的服務和更好的用戶體(tǐ)驗提供給我(wǒ)們的客戶”。

海底撈做O2O，還是想延續服務

海底撈在線下(xià)讓人印象深刻的是服務，在線上，海底撈仍然要做服務。

除了可以在app上訂餐、叫外(wài)賣，海底撈還上線了兩款休閑小(xiǎo)遊戲，一(yī)款叫hi農場，另一(yī)個叫hi拼菜，都是借用了比較流行的休閑遊戲類型，再換上海底撈的元素而來。

談到上線遊戲的目的，馮海龍認爲提供外(wài)賣、點餐等功能對用戶來說太過單一(yī)，希望借助遊戲提高app的粘性，“隻能下(xià)個單定個餐下(xià)載量是有限的，如果有一(yī)些别的功能可能會保留下(xià)來”。

去(qù)年，海底撈與印美圖合作，在各個門店(diàn)内提供微信照片打印服務，馮海龍的想法是，“遊戲會膩，但是服務會給用戶帶來價值”。從數據的反饋上看，在線上繼續延續服務這個策略是有效的。“公衆号以前每天新增一(yī)千多用戶，上線了印美圖之後每天新增六七千”。

上線印美圖，一(yī)次性投入就高達200萬，對于傳統餐飲企業來說是難以想象的。但在海底撈，“上線了之後，公司内部都覺得特别好，這可能和我(wǒ)們本身的企業文化有關系”，馮海龍補充。

如何用産品倒逼服務

當産品先行時，意味着要改變的不僅是消費(fèi)者的使用習慣，更多的是服務人員(yuán)的認知(zhī)和理解。

以海底撈的體(tǐ)量來說，想要推動一(yī)個服務流程的改變可能更加困難。不同門店(diàn)的差異和管理人員(yuán)的配合程度，對結果的影響也更爲直接。

從去(qù)年底，2013年海底撈和微信合作推廣微信支付。根據馮海龍此前在微信公開(kāi)課分(fēn)享的數據，從今年1月到3月，海底撈微信訂單已經增長到31491單，占全網訂單63%。微信支付訂單3446筆，占全網支付比例60%。最有沖擊力的一(yī)點是，微信支付的交易額占到了海底撈整體(tǐ)銷售額的17%。

“餐飲行業是最愛用現金的，刷卡支付推行了十幾年，但目前支付比例也不到40%”，這也正是海底撈取得的效果的驚人之處。

但是一(yī)項看起來快速促進行業變革的産品，推行起來也并非一(yī)帆風順。“因爲這件事的合作對我(wǒ)們（海底撈和微信）來說都是第一(yī)次，系統的預熱也要時間。剛開(kāi)始系統會出現各種各樣的問題。等到系統磨合好，才是人的磨合，前前後後大(dà)概也用了兩個半月”。

門店(diàn)的差異也直接決定了效果，馮海龍舉例說，譬如門店(diàn)的寬帶，有的門店(diàn)經理接的是5M，有的是10M，20M，高的可能是50M。“海底撈武漢的幾家門店(diàn)接的都是50M的寬帶，當時推微信支付，每個月我(wǒ)們都看到是這幾個店(diàn)門列前茅。最多的時候他們一(yī)個禮拜微信支付近千筆，門店(diàn)經營者的推動作用特别大(dà)”。

海底撈目前也在産品的細節上優化線上支付的環節：譬如以前結賬，服務員(yuán)會先詢問是否用微信支付。如果是的話(huà)需要在系統上選擇後才能跳出二維碼。但是現在消費(fèi)者點擊結賬，pad可以直接跳出二維碼。省去(qù)了詢問再選擇的過程。

當産品推行到服務層面，收到反饋，再進行産品的改良，就是一(yī)個正向的循環。在線上，海底撈的下(xià)一(yī)步計劃，一(yī)方面是系統的繼續優化，另一(yī)方面是對會員(yuán)管理和數據分(fēn)析做更多的功課。

海底撈重金投入O2O，收效如何，現在還沒到交出答卷的時候。但通過系統的合理布局，大(dà)膽的嘗試和快速的更新優化，海底撈确實走在了傳統餐飲行業的前列。

海底撈的經驗也給出了一(yī)條傳統餐飲企業從線下(xià)走向線上的路徑。O2O的發展過程，離(lí)不開(kāi)海底撈這類傳統商(shāng)家的互聯網化的嘗試。當産品與需求高度結合，雙線并進，O2O的發展才能給經營者和消費(fèi)者帶來實際的意義。