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職業倦怠是一(yī)個常見的現象，但企業往往将職業倦怠當作人才管理或員(yuán)工(gōng)個人問題，而非是更廣泛的企業問題。這種想法其實是錯誤的。

在美國，倦怠員(yuán)工(gōng)的身心健康問題，每年造成了約1250- 1900億美元的醫療支出，這隻是最明顯的影響。各企業的生(shēng)産力降低、員(yuán)工(gōng)離(lí)職率增加、優秀人才流失，使商(shāng)業付出的真正代價遠高于此。繁重的工(gōng)作量、不安全感以及繁瑣的日常工(gōng)作（例如，過多的會議，留給創意工(gōng)作的時間太少），諸如此類的種種職場壓力，導緻了職業倦怠，而制造這些壓力的高管們需要爲此負責。高管們一(yī)旦能在組織層面上直視這個問題，就能使用組織措施來解決它。

我(wǒ)們在新書(shū)《時間、人才與能量》（Time, Talent and Energy）中(zhōng)提到，當員(yuán)工(gōng)的生(shēng)産力不盡人意時，罪魁禍首通常是企業，而非員(yuán)工(gōng)。這種說法同樣适用于職業倦怠的現象。我(wǒ)們觀察了一(yī)些倦怠率偏高的企業，發現有三個常見的弊端存在：過度合作、時間管理不夠規範、能者過勞的傾向。

這些因素不僅占用了員(yuán)工(gōng)用于完成複雜(zá)任務或者産生(shēng)想法的時間，還消耗掉了員(yuán)工(gōng)用于恢複精力的休息時間。領導者可以通過以下(xià)幾種方法解決這些問題。

過度合作

當一(yī)家企業的決策者人數過多、決策節點過多時，企業的常見弊病就是過度合作。企業爲了确保每個利益相關者的意見被聽(tīng)取并且達成共識，往往進行無數輪會談或電話(huà)會議。許多企業文化所要求的合作程度，遠遠超出了完成工(gōng)作所需的實際程度。

這些結構上和文化上的因素，導緻人們的時間變得支離(lí)破碎，不僅整個工(gōng)作日程被打亂，甚至于一(yī)天的時間也被分(fēn)散。我(wǒ)們的研究發現，高級管理人員(yuán)每天都會收到至少200封郵件。一(yī)名普通的前線主管每周用8小(xiǎo)時（相等于整整一(yī)個工(gōng)作日）發送、閱讀與回複線上的溝通信息，其中(zhōng)許多内容是不應該發送給這些主管，或者是不需要他們回複的。

此外(wài)，“永遠在線”的數字化職場、過多的優先事項、期望員(yuán)工(gōng)使用數字工(gōng)具處理多項任務、一(yī)氣呵成完成工(gōng)作，也都加劇了職業倦怠的現象。處理多項任務的做法，要求我(wǒ)們在各個任務之間來回切換，這種工(gōng)作方式不僅會累壞我(wǒ)們，而且還會起到反作用。有許多證據顯示，任務切換的做法是有代價的：在一(yī)項任務進行過程中(zhōng)轉換到新任務，使兩個任務的完成時間都增加25%。微軟公司進行的一(yī)項研究發現，人們被郵件分(fēn)心後，平均需要15分(fēn)鍾才能回到重要項目的工(gōng)作中(zhōng)。

如果要解決過度合作的問題，企業首先要做的，就是調整企業的結構和常規工(gōng)作。一(yī)個簡單的步驟，就是看看企業裏有幾個決策節點。所謂決策節點，就是決策者在組織架構中(zhōng)所處的交叉點。節點太多，代表了企業結構不必要地複雜(zá)，而且每個節點相當于是企業的“減速帶”，隻會放(fàng)慢(màn)工(gōng)作速度，浪費(fèi)企業的時間和精力。

企業也可以系統地檢視人們的工(gōng)作方式。比如，你可以從零開(kāi)始，對所有的會議安排進行評估，以确定各個會議的必要性、頻(pín)率、時間長短、以及什麽人真正需要參加。你也可以反思團隊分(fēn)配的方式。與其把“明星員(yuán)工(gōng)”分(fēn)散到各個團隊去(qù)，使他們彼此獨立，倒不如把這些表現優越的高能量員(yuán)工(gōng)聚集在同一(yī)個團隊中(zhōng)，由他們處理最重要的工(gōng)作。這樣，企業往往就能獲得更好的成效。

除了實行正式的組織變革，領導者可以通過更柔和的幹預措施，來減少職業倦怠的現象，提高企業的生(shēng)産力。比如，領導者可以采用敏捷管理的原則，激勵自己的團隊，并讓每位團隊成員(yuán)都有辦法爲團隊成果負責。實行了敏捷管理的做法，團隊隻需要将精力集中(zhōng)在少數更重要的活動上。這種情況下(xià)，團體(tǐ)必須使用“待辦清單”（backlog）爲計劃設定優先級，并在加入新任務時重新安排優先順序。這種機制能幫助團隊持續關注最重要的工(gōng)作，并持續移除那些較不重要的工(gōng)作。項目中(zhōng)的各個任務有時間限制，而且任務重點很明确，這種設計能提高工(gōng)作效率，減少在工(gōng)作流程上浪費(fèi)的精力。

除此之外(wài)，企業高管也可以改善公司的文化和培訓方法。領導者可以建立起有關時間的新文化規範，并明确向員(yuán)工(gōng)表示，每個人的時間都很寶貴。

時間管理不夠規範

如今，盡管大(dà)多數大(dà)型企業已經發展出各種工(gōng)具、紀律和組織規範來對合作進行管理，但遠遠跟不上企業對合作的需求。大(dà)多數時間，員(yuán)工(gōng)必須自行找到管理時間的方法，來減少壓力和倦怠現象。他們所在的企業中(zhōng)，超負荷工(gōng)作習以爲常，甚至是備受贊賞的行爲。他們對抗這種企業文化的能力十分(fēn)有限，隻有少數員(yuán)工(gōng)有權力（或勇氣）取消不必要的會議。

不過，公司領導還能采取一(yī)些措施。首先，他們要充分(fēn)掌握問題的所在。雖然高管比較傾向評估合作帶來的好處，卻幾乎沒人評估合作的代價。但是，有些實用的工(gōng)具可以用來測算員(yuán)工(gōng)管理時間的方式是如何影響職業倦怠以及企業的生(shēng)産力。瑞恩·富勒（Ryan Fuller）是一(yī)家職場分(fēn)析工(gōng)具初創公司的聯合創始人，他的公司已被微軟收購。他指出，高管們很多時候根本就不知(zhī)道員(yuán)工(gōng)們究竟會花多少時間在那些提高企業生(shēng)産力的活動上，也不知(zhī)道有多少時間浪費(fèi)在低效的活動上。如今，他公司的産品被稱爲“微軟職場分(fēn)析工(gōng)具”（MicrosoftWorkplace Analytics），爲估算員(yuán)工(gōng)花費(fèi)時間的方式提供了一(yī)種方法。

通過該工(gōng)具得到的數據，能夠展示企業在哪些會議、郵件或者線上合作花費(fèi)了過多的時間。有了這些信息，你可以針對特定團隊和職能進行變革，減少企業阻力，從而提高生(shēng)産力，減少職業倦怠。我(wǒ)們的數據表明，隻要更規範地進行時間管理，大(dà)多數高管就有機會幫助員(yuán)工(gōng)騰出至少20%的時間。同樣重要的是，該做法能讓員(yuán)工(gōng)再次控制自己的時間。我(wǒ)們發現，爲企業産生(shēng)能量的最佳方法，就是給予員(yuán)工(gōng)自主權。讓員(yuán)工(gōng)們恢複對時間的控制是好事，這麽做也有助于避免管理過度産生(shēng)的壓力。

“能者過勞”

許多企業的雇傭情況沒有跟得上企業的增長，這就會導緻員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作量增加。不僅如此，企業還會高估數字生(shēng)産工(gōng)具所能完成的工(gōng)作量，也很少去(qù)檢查自己的假設是否正确。最優秀的員(yuán)工(gōng)因爲自己具備的知(zhī)識而被需要，因此他們在很多時候成爲了過度合作最大(dà)的受害者，也加劇了企業工(gōng)作量過多的問題。在我(wǒ)們研究過的一(yī)家公司中(zhōng)，管理者一(yī)周平均花費(fèi)一(yī)天處理郵件和其他線上溝通事宜，在會議上消耗兩天時間，而才華最突出的管理者将更多的時間花在合作上，因爲過度工(gōng)作使他們獲得了更大(dà)的責任，甚至是更大(dà)的工(gōng)作量。

這套職場分(fēn)析工(gōng)具不僅能測算員(yuán)工(gōng)在無價值活動上浪費(fèi)的時間，還能測算出最優秀的管理者完成超額需求的時間，這可以讓老闆們重新設計工(gōng)作流程，或者采取其他措施，避免工(gōng)作量過多和職業倦怠。

每個人都知(zhī)道職業倦怠給人們帶來的負擔。如果不對組織規範進行審查，就會在不知(zhī)不覺中(zhōng)創造引發職業倦怠的環境。但是，領導者可以适當地對工(gōng)作環境進行變革，減少職業倦怠發生(shēng)的可能性。隻要将時間還給員(yuán)工(gōng)，讓他們利用這些時間做促進公司成功的工(gōng)作，你就能提升效率、提高業績，減少職業倦怠，從而獲取巨大(dà)的回報。這樣一(yī)來，人人都是赢家。