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一(yī)個殘酷的事實是：70%的變革舉措會以失敗告終。

原因何在？管理者們在衆多變革方法支架拼命掙紮，幾乎要被各種相互矛盾的建議淹沒。由于在諸多變革方法之間搖擺不定，企業變革往往在人力和物(wù)力上付出慘重代價。爲了在變革時增加成功的可能性，我(wǒ)們首先要掌握兩種基本的變革理論：

1）“強硬的”E型理論：基于該理論的變革強調公司産生(shēng)的經濟價值，隻通過股東回報率來衡量變革成果。這種硬方法通過經濟手段的刺激、大(dà)肆裁員(yuán)以及企業重組來提高股東回報率。例如傑克·韋爾奇在。1981年至1985年間大(dà)刀闊斧地精簡了通用電氣臃腫的機構，公司雇員(yuán)總數從 412,000 人驟降至299,000人（被裁掉的員(yuán)工(gōng)多數來自規劃和财務部門）。

2）“柔性的”O型理論：基于該理論的變革是一(yī)種“軟”方法，它專注于通過個人及組織的學習，即“改變、獲得反饋、反思、進一(yī)步改變”的過程，構建企業文化和人員(yuán)能力，讓公司與員(yuán)工(gōng)之間建立起牢固、長期、承諾式的心理契約（psychological contract）。這樣更可能形成可持續競争優勢，同時還能緩解變革帶給各方的焦慮。

很少有公司僅僅采用一(yī)種理論，多數公司會将這兩種理論混合使用。然而常見的情況是，管理者試圖混合采用E型理論和O型理論，卻沒有解決這兩種理論之間的内在沖突。采用“剛”“柔”相濟的方法能夠徹底改變公司變革的方式，但是兩種理論差異太大(dà)，因此很難同時把握好。不過，本文作者的研究表明，有辦法可以解決兩種策略之間的沖突，作者以曾經瀕臨破産的英國連鎖超市企業阿斯達公司（ASDA）爲例，從6個層面剖析了解決沖突的一(yī)些具體(tǐ)做法。

阿斯達公司的CEO諾曼上任後向從未謀面的高管團隊首次演講時，明确表達了他打算在變革中(zhōng)同時采用E型策略和O型策略的想法。他坦然承認兩種變革策略之間的矛盾，計劃建設高度參與型組織，通過重組以提高股東價值；他還向高管團隊表明，如果這兩者有沖突，自己也會坦然面對。

諾曼自己制定了一(yī)種全新的定價策略，并将總部的一(yī)些權力下(xià)放(fàng)到門店(diàn)。他鼓勵全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)與他進行坦誠的對話(huà)，聘用了跟自己風格相反的一(yī)名高管來完善他的O型理論領導風格，同時加強員(yuán)工(gōng)對新阿斯達公司的情感忠誠度。

針對E型目标，諾曼把重點放(fàng)在公司結構上。他在組織的高層撤減等級，解雇了個别高管，并規定無論是管理層還是普通員(yuán)工(gōng)都不能漲工(gōng)資(zī)。他提醒證券市場的投資(zī)者，扭轉公司财務狀況需要3年。針對O型目标，他在執掌阿斯達後的頭幾個月裏花了75%的時間兼任人力資(zī)源總監，增進平等，提高透明度。

在阿斯達的變革過程中(zhōng)，培訓項目、全面質量項目、由最高層推動的文化變革項目幾乎不見蹤影。從變革一(yī)開(kāi)始，諾曼就鼓勵進行試驗性做法和漸進式改變。例如，爲了激勵學習，公司設立了一(yī)家試驗性門店(diàn)，随後擴展爲3家，而且宣布這些門店(diàn)是無風險試驗區——即使試驗失敗也不會有人受到懲罰。

不管以何種方式結合使用E型和O型理論，都應該認識到，薪酬是一(yī)把雙刃劍。薪酬可以讓管理者聚焦重點，獲得動力，但它也可能破壞團隊精神、敬業精神和學習成效。解決這種困局的對策就是以O型理論的方式去(qù)實施E型理論的獎勵。阿斯達高管們的薪酬激勵則是與公司市值挂鈎的股票期權，并有一(yī)項面向全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的持股計劃。此外(wài)，門店(diàn)所屬員(yuán)工(gōng)可以根據公司業績以及個人在門店(diàn)的業績獲得靈活薪酬。

咨詢顧問可以提供公司不具備的專業知(zhī)識和技能，在組織變革的早期階段尤其如此。管理層的任務是，在不放(fàng)棄變革主導權的前提下(xià)，找到利用此類資(zī)源的方式。阿斯達利用的是E型理論和O型理論之間的中(zhōng)間地帶。諾曼故意縮短了咨詢公司的服務期，以免公司及管理者對咨詢顧問産生(shēng)依賴。