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行爲科學的研究證明，當我(wǒ)們評價他人，特别是我(wǒ)們的領導時，會首先考察以下(xià)兩個特質：他們是否可愛（親和度、和諧度與信任感）以及他們是否可畏（力量、執行力或才幹）。雖然人們對這些特質的用詞意見不一(yī)，但研究者的普遍共識是，以上兩點是我(wǒ)們進行社會評判的主要維度。
這些特質爲什麽如此重要？因爲它們回答了兩個關鍵問題：“這個人對我(wǒ)的意圖爲何？”“他（她）是否有能力實現這些意圖？”結合兩者做出的評估将決定我(wǒ)們對他人、群體(tǐ)、甚至公司和品牌的情緒和行爲。
很多其他特質固然也很重要，但與親和力和能力的影響力相比，則是小(xiǎo)巫見大(dà)巫。心理學的前沿研究也證明，這兩方面特質決定了我(wǒ)們對他人正面或負面印象的九成内容。
那麽擁有親和力和能力，到底哪種特質更好？這道經典難題早在500年前就被意大(dà)利哲學家尼可羅·馬基雅維利（Niccolò Machiavelli）研究過，他的回應模棱兩可：“一(yī)個可能的答案是人們想要兩者兼而有之”。 親和力是影響力的通道 今天，大(dà)部分(fēn)領導者傾向于強調自己在職場上的能力、才幹和資(zī)曆，但他們完全走錯了方向。在與人建立信任感之前，展示自身能力可能引發他人的敬畏感和随之而來的一(yī)系列失衡行爲。懼怕情緒會影響一(yī)個人的認知(zhī)能力、創造力和解決問題的能力，并可能導緻員(yuán)工(gōng)陷入困境，甚至失去(qù)動力。這是一(yī)種“灼熱”的情緒，效果通常會持續很長時間。懼怕能在我(wǒ)們的記憶中(zhōng)留下(xià)深深地烙印，而其他溫和的情緒則不會。
埃米·卡迪（Amy Cuddy）、普林斯頓大(dà)學的蘇珊·菲斯克（Susan Fiske）和勞倫斯大(dà)學的彼得·格利克（Peter Glick）的研究表明，那些讓人覺得很有能力但缺乏親和度的人常招人嫉妒，這種情緒既包含尊敬又(yòu)帶有敵意，好壞參半。當我(wǒ)們對人心懷敬意時，會希望與他（她）合作或站在同一(yī)陣營，但是敵意情緒可能使人對其群起而攻之。例如，泰科（Tyco）前CEO丹尼斯·科茲洛夫斯基就因奢靡的生(shēng)活而在公衆面前身敗名裂。
暢銷作者傑克·曾格（Jack Zenger）和心理測評專家約瑟夫·福爾克曼（Joseph Folkman）的研究恰能說明這點：在一(yī)項針對51836名領導者的研究中(zhōng)，隻有27位領導者的親和力在排名最低的1/4内，同時整體(tǐ)領導力在排名最高的1/4内。換言之，一(yī)個極不受人喜歡的主管可能成爲優秀領導者的概率僅爲1/2000。
越來越多研究顯示，發揮影響力和領導能力，首先需要從親和力開(kāi)始。親和力是影響力的通道：它能建立信任感，促使人們溝通并吸收彼此的觀點。即使是一(yī)些極小(xiǎo)的非語言信号——點頭，微笑或開(kāi)放(fàng)的身體(tǐ)姿勢，都能告訴人們你願意與他們相處并且會顧及對方的感受。重視親和力能幫助你迅速與身邊的人建立聯系，讓人們感覺你願意傾聽(tīng)、善解人意并且值得信任。
能力優先損害領導力 大(dà)部分(fēn)人都對展示自身能力樂此不疲。我(wǒ)們希望自己非常強大(dà)，并希望别人用同樣的眼光看我(wǒ)們。我(wǒ)們全神貫注地應對那些對我(wǒ)們能力的挑戰，并不遺餘力地證明自己的能力。開(kāi)會時，我(wǒ)們會努力呈上最有創意的點子；面對困難，我(wǒ)們身先士卒；此外(wài)，我(wǒ)們不斷延長自己的工(gōng)作時間。通過這些方式，我(wǒ)們不能自已地希望展示自己能夠勝任手頭的工(gōng)作。我(wǒ)們确信自己的動機，因此覺得沒有必要向他人證明這點，雖然我(wǒ)們在評價他人時，首先看重的就是對方是否值得信任。
兩位組織心理學家通過多種情形記錄了這種現象，他們是來自埃朗根－紐倫堡（Erlangen-Nuremberg）大(dà)學的安德烈埃·阿貝勒（Andrea Abele）和格但斯克（Gdańsk）大(dà)學的波格丹·沃伊齊茨克（Bogdan Wojciszke）。在其中(zhōng)的一(yī)項實驗中(zhōng)，當人們被問到是願意選擇與能力相關（例如時間管理）的培訓，還是與親和度相關（例如提供社會支持）的培訓，大(dà)部分(fēn)受試者都爲自己選擇了能力型培訓，而爲他人選擇了後者。
在另一(yī)項實驗中(zhōng)，受試者需要描述一(yī)次對其自我(wǒ)形象造成影響的事件，結果，大(dà)部分(fēn)人在故事中(zhōng)強調的是自己的能力和決心（“我(wǒ)第一(yī)次試飛就通過了飛行員(yuán)執照”），但對發生(shēng)在他人身上的同等事件，受試者關注的卻是對方的親切感和慷慨程度（“我(wǒ)的朋友輔導了鄰家小(xiǎo)孩的數學，而且拒絕收取任何費(fèi)用”）。
将能力居先會損害領導力。當缺乏信任基礎時，人們雖然表面上會跟從領導者，但私底下(xià)真正認同的可能性很小(xiǎo)，即心悅誠服、持續地認同組織的價值、文化和使命。缺乏信任感常孕育出一(yī)種“人人爲己”的工(gōng)作文化，每個人都感到必須時刻警惕，牢牢保護自身的利益。因爲不确定幫助行爲是否可能被認可或帶來互惠，人們就不願幫助他人。結果，這種普遍的不信任感造成了組織資(zī)源的巨大(dà)浪費(fèi)。
親和力增強信任 雖然很多人會努力向他人展示自己的能力，但是别人對我(wǒ)們的評價更多是來自親和力，換言之，在考察能力之前，人們會先考察親和力。
普林斯頓大(dà)學的社會心理學家阿萊士·托多羅夫（Alex Todorov）和同事研究了人們的“自動個性猜測”，即我(wǒ)們在掃描他人面龐時所做的瞬間判斷。結果顯示，在做判斷過程中(zhōng)，人們總是對親和力的判斷比對能力更敏感。親和力的重要性也表現在其他領域。根據密歇根大(dà)學奧斯卡·伊巴拉（Oscar Ybarra）及其團隊的研究，受試者在玩文字遊戲時，辨認親和力詞彙（如“态度友好”）的速度遠遠高于能力類詞彙（如“技術熟練”）。
行爲經濟學家也在對應領域得出了相關結論，即如果人們覺得你可以信賴，一(yī)般會帶來極高的經濟回報。例如，布朗大(dà)學的馬沙·範特·沃特（Mascha Van't Wout）和亞利桑那大(dà)學的艾倫·桑菲（Alan Sanfey）要求受試者分(fēn)配一(yī)筆捐款。在粗看過過同伴的臉部後，人們會對那些他們認爲值得信任的人投入更多資(zī)金，即使沒有收益保證。
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