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 “人才是萬科的資(zī)本，這是萬科核心價值觀中(zhōng)的一(yī)句話(huà)，對優秀人才的需求不會隻是我(wǒ)們的一(yī)日之渴，它事關公司的長遠戰略，百年基業。”

王石在他的著作《道路與夢想》中(zhōng)曾這樣闡述人才的重要性。

那麽，萬科是怎樣培養人才呢？

曾任萬科人力資(zī)源部總經理的楊彥分(fēn)享了這7大(dà)卓越計劃：

萬科新動力

1999年底，萬科提出“新動力”計劃，開(kāi)啓校園招聘，培養學生(shēng)作爲新生(shēng)力量，以此補充萬科因規模發展而出現的人才需求。“新動力”計劃最難能可貴的是堅持了15年。自2000年開(kāi)始，從第一(yī)年的隻有36人，到最新一(yī)期的313人。萬科15年間總共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新動力成員(yuán)。

值得一(yī)提的是，萬科一(yī)線地産公司的總經理中(zhōng)，新動力出身的接近30%，他們已經成長爲萬科最中(zhōng)堅、最核心的一(yī)股力量。

海盜行動

萬科“海盜行動”從2000年開(kāi)始，将以“中(zhōng)海外(wài)”爲首的優秀房地産企業作爲人才吸納的對象。在兩到三年的時間内，有50位中(zhōng)高管加入到了萬科。那樣一(yī)個舉動對于當時的萬科，在工(gōng)程質量管理、項目管理、成本管理等方面都給予了極大(dà)的提高。而“學習中(zhōng)海好榜樣”也曾經是萬科的一(yī)個口号。

“海盜行動”确實支撐了萬科的高速發展，這種定向挖掘的方式在一(yī)定階段内對公司的發展是非常有幫助的。現在萬科也成爲很多公司定向挖掘的對象，大(dà)家或許都會有這樣一(yī)個過去(qù)、今天和未來。

007行動

007行動，對外(wài)更多的叫社會精英行動。

2007年，萬科成爲千億級企業似乎指日可待，但管理層隻管理、或見識過幾十億、幾百億的企業，當萬科到達千億級的時候，誰來管理這家企業，誰又(yòu)能夠有眼界、有能力把握這家企業的組織規模、組織架構、人才管理、競争策略、戰略等。針對當時的情況，萬科采取了走出去(qù)的策略，而且這次走出去(qù)不是在同行業内尋找，而是去(qù)尋找那些“既見過豬跑、又(yòu)吃過豬肉”的人。

那段時間，一(yī)些真正管理過千億級企業，或者在千億級企業工(gōng)作過的人，成爲萬科的挖掘對象。

所以在社會精英行動中(zhōng)，寶潔、百安居、麥肯錫等等這樣千億企業中(zhōng)的優秀人才陸陸續續加入到萬科。從那一(yī)個時刻開(kāi)始，已經爲未來萬科達到千億做好了人才準備。

千億計劃

千億計劃設定的目标是三年選送1000個人去(qù)日本學習，而花費(fèi)大(dà)約是1億人民币。這個計劃的初衷來自王石對提高中(zhōng)國的工(gōng)程質量水平，提高房地産行業的工(gōng)程質量管理水平，提高萬科的工(gōng)程管理和質量文化等的倡導。這代表了一(yī)個企業的決心和魄力，并非是急功近利可以完成的。

現在陸續已有500多人先後在日本學習，長則一(yī)個月、短則半個月或者一(yī)周的時間，包括一(yī)線公司的總經理、集團高管，還包括工(gōng)程、采購、設計、營銷等等這些專業人員(yuán)以及客服人員(yuán)。

這個計劃真正體(tǐ)現了一(yī)個企業的使命感。

跨界學習

跨界變革時代，萬科也意識到房地産行業确實不能隻在同行業内互相交流學習，更應該走出去(qù)。從去(qù)年開(kāi)始，萬科管理學院先後安排了由總裁郁亮親自帶隊，每次幾十到一(yī)百多人的團隊，去(qù)華大(dà)基因、阿裏巴巴、百度、騰訊、海爾、小(xiǎo)米等企業，通過實地了解這些不同行業、不同類型、不同規模的公司，學習他們的經驗。

在萬科，推崇“學習是一(yī)種生(shēng)活方式”，給高端人才提供的培訓就是跨界學習，向優秀的人學習更優秀的思維，而并不局限于某一(yī)個行業，隻有這樣才會讓思維跳出固有的模式，發生(shēng)質的飛躍。

珠峰行動

一(yī)線公司的總經理，包括總部職能部門的總經理是一(yī)個企業最核心的群體(tǐ)，如何能對這個群體(tǐ)進行有效的培訓對一(yī)個企業的發展至關重要。2011年，遍訪了很多名企、商(shāng)學院之後，将華潤的60班、70班，包括後來的80班等作爲了學習的榜樣和方向。

爲什麽叫“珠峰行動”呢?因爲這個班裏的每個人都要給自己設定一(yī)個挑戰性的任務。

最開(kāi)始的時候要求每個人都登珠峰，但這不夠現實，現在修訂爲每個人都要跑馬拉松，女性可以半馬、男性可以全馬，現在這部分(fēn)人有約三分(fēn)之一(yī)已經跑完全馬。在這裏，你必須要給自己設定一(yī)個要跳好幾跳才能夠得着的目标，這也是一(yī)個對自我(wǒ)挑戰。

最初給這個人群設定的培養目标叫做“培養萬科未來事業的接班人”。

王石先生(shēng)曾經說過，“世界上最難攀越的山其實就是自己”。其實每個人心裏都有一(yī)座山，每個人都有自己的目标，但是要想達到這樣的目标，最難克服和最難跨越的可能就是自己的那些困難、弱點、性格中(zhōng)的一(yī)些缺陷，或者其他的一(yī)些障礙等等。

打開(kāi)自己

NGO，塑造傑出領導人，這是合益的一(yī)個很經典的王牌課程，三天半的時間，就是去(qù)打開(kāi)自己。

前期工(gōng)作比較複雜(zá)，有大(dà)量的測評工(gōng)作，其最重要的目的就是把自己打開(kāi)，看一(yī)下(xià)自己究竟是什麽樣子，包括個人素質，個人的領導風格，對于組織氛圍的影響力等等。這些方面都會以一(yī)個報告的形式呈現。

在這個報告出來以後，最重要的環節是每個人必須曬報告。班主任，也就是直接上司郁亮總裁，還有分(fēn)管人事的執行部門都坐在後面，而學員(yuán)要當着大(dà)家的面來曬自己的長項和弱項，這對于作爲在各地是“一(yī)哥”的人，是有很大(dà)的壓力。

這一(yī)課對大(dà)家很有觸動。很多人上培訓的時候，包括很多特别聰慧、特别牛氣的老總們，覺得集中(zhōng)四天的時間到深圳總部，可能最大(dà)的事情就是能靜下(xià)心來處理郵件，晚上跟遠方的同事聯線開(kāi)會。

但是從培訓的第一(yī)天開(kāi)始，老總就告訴秘書(shū)這幾天的時間所有的手機都是關機的，沒有時間來接電話(huà)，不是因爲組織上不準接電話(huà)，而是因爲離(lí)開(kāi)課堂五分(fēn)鍾、或者幾分(fēn)鍾的時間，對個人将是最大(dà)的損失。當培訓的内容能夠真正幫助到學員(yuán)，能夠讓學員(yuán)覺得對他自己是真正有啓發的，才能留得住人，留得住心。

伴随着整個兩年的時間，還有很多人文、藝術、哲學、曆史、經濟、軍事等等這樣的課程。比如“中(zhōng)國哲學”是北(běi)大(dà)的哲學系主任王博老師任課。另外(wài)還有講述《紅樓夢》的課程。《紅樓夢》跟企業管理其實沒什麽密切關系，但是作爲企業未來的中(zhōng)堅力量，這些人一(yī)定是更加複合的。更加懂人的人，才能成爲一(yī)個好的管理者。

第二門課叫做“感知(zhī)世界”，這與萬科自己的戰略有關，因爲萬科要成爲城市配套服務商(shāng)，所以對于管理者來說要學會了解這個世界，學會認識這個城市，感知(zhī)這個城市。

我(wǒ)們從這樣幾個維度來考慮：第一(yī)是人口;第二是城市化的進程;第三是社區活動;第四是心理學。做房地産的人如果不了解城市，不了解人，不了解社會，不了解社區，不了解每個個體(tǐ)的心理，在未來是很難做好的。

第三個叫“領悟模式”，屬于戰略模塊。我(wǒ)們嘗試跨界學習，選擇了阿裏巴巴。阿裏巴巴是一(yī)個可以把生(shēng)意模式闡釋清楚，而且把它變成現實的企業，所以我(wǒ)們在生(shēng)意模式方面重點學習了杭州的阿裏巴巴。同時我(wǒ)們邀請了老師來給我(wǒ)們講戰略課程，這種戰略采購的課程會非常多。

我(wǒ)們每次課程之後都有領導力複盤的環節、還有PK的環節，我(wǒ)想在設計中(zhōng)都會有很多的考慮。

這個模塊最後到規劃落實的階段，我(wǒ)們請到了哈佛商(shāng)學院的普魯斯來給我(wǒ)們講課，普魯斯曾經在IBM戰略轉型時在那裏工(gōng)作，所以對企業非常了解，IBM的戰略轉型是全世界都非常關注的，再加上普魯斯的哈佛商(shāng)學院的一(yī)些背景以及他對中(zhōng)國的興趣，都成爲我(wǒ)們選擇他的原因。