黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

我(wǒ)經常跟一(yī)些知(zhī)名人士見面，我(wǒ)發現他們往往錯誤地把自己事業的成功歸于自己的能力。

其實很多時候，他們的成功往往是環境變量帶來的，跟時機有很大(dà)的關系。

你看古代，那麽多次農民起義，爲什麽隻有朱元璋一(yī)個人成爲皇帝了？因爲别的人沒有朱元璋優秀嗎(ma)？不見得。我(wǒ)覺得朱元璋的成功很大(dà)程度上得益于環境的變量帶來的機會。

創業者誇大(dà)自己的能力重要性之後，其實是會給公司帶來很大(dà)的挑戰，它可能會導緻整個公司戰略的迷失。

這些戰略的迷失往往還有成熟業務的掩蓋，因此不容易被發現，所以成功有時候也是一(yī)種障礙。

我(wǒ)一(yī)直覺得，每一(yī)個公司成長最大(dà)的瓶頸不是别人，而是領導人。

所以領導人提升自己的認知(zhī)，提升戰略的準确度很重要。

俗話(huà)說：主帥無能，累死三軍。

三國時期，劉備手下(xià)猛将如雲，爲什麽還會兵敗長坂坡呢？

因爲劉備是賦能型的領導，他執行能力很強，能發揮手下(xià)人的長處，但是他戰略不行，因此失敗。

所以執行力和戰略一(yī)定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人，所以領導力是戰略與執行的原動力。

簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物(wù)”和“識人”。

“斷物(wù)”代表戰略思考，“識人”代表執行能力。

因爲一(yī)個公司的戰略來自于領導對事物(wù)的判斷，所以作爲領導，最重要的事是“斷物(wù)”。

就“斷物(wù)”而言，下(xià)面這兩種能力很重要。

第一(yī)種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一(yī)個自己的信仰。

像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競争要素是低價。

但對于像小(xiǎo)米這樣的公司來講，它是一(yī)個複雜(zá)性很高的業務，它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等等。

再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商(shāng)品的質量以及配送體(tǐ)驗。

假如一(yī)個用戶在京東買了一(yī)個空調，京東不但會保證這個商(shāng)品的質量，而且可以迅速地給他送到家裏，幫助他安裝打孔。我(wǒ)們接觸第三方的物(wù)流服務，就沒有這麽好的用戶體(tǐ)驗。

你看上面這幾個公司采取的戰略都不同。這個戰略好不好，其實取決于領導人的洞察力如何。

第二種能力就是“決斷力”。

因爲工(gōng)作原因，我(wǒ)碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大(dà)事。

爲什麽？因爲他們沒有決斷力。

當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。

我(wǒ)每次做投資(zī)的時候，有一(yī)百個理由告訴我(wǒ)這個投資(zī)肯定會輸掉，但是有另外(wài)一(yī)百個理由告訴我(wǒ)，這個投資(zī)一(yī)定會大(dà)赢。到底投還是不投？這時候我(wǒ)一(yī)定要做出決斷。

做決定的時候，我(wǒ)經常跟自己說，我(wǒ)又(yòu)不是非常牛逼的人，我(wǒ)爲什麽就不能投資(zī)失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資(zī)失敗也應該是很正常的事，把自己放(fàng)下(xià)之後，我(wǒ)就放(fàng)松很多了。

但是作爲一(yī)個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這裏擺着，每個月要發工(gōng)資(zī)，你今天做什麽，不做什麽，要有很好的判斷。

戰略确定下(xià)來後，肯定要有人來執行。所以接下(xià)來我(wǒ)們來講“識人”。

創始人在“識人”的時候，一(yī)定要扮演兩種角色。

一(yī)個角色是“傳教士”，另一(yī)個角色是“殺手”。

首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。

在中(zhōng)國，你會發現那些能做大(dà)事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。

在意大(dà)利的時候，我(wǒ)對宗教比較好奇，我(wǒ)就去(qù)翻基督教的曆史，我(wǒ)發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教後來變成了國教。

宗教是怎麽興起的？其實宗教跟創業公司一(yī)樣，也有很多起伏轉折，都有一(yī)群強大(dà)有願景的人在背後推動它發展。

傳教士有一(yī)種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個裏面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛僞的，他是真心對未來有自己的願景，他隻是失敗了。

這就跟我(wǒ)相信一(yī)個創業者一(yī)樣，如果我(wǒ)信任一(yī)個創業者，我(wǒ)願意連投三把，因爲這樣的創業者，他有一(yī)種異與常人的一(yī)些獨特能力，他隻是運氣不好而已。

在一(yī)個巨大(dà)的變量環境裏面，失敗的必然性本來就很高，我(wǒ)認爲失敗不丢人，重點在于創業者失敗後是怎麽複盤的。他第二次做會怎麽做？會不會再犯同樣的錯誤？我(wǒ)覺得這是優秀創業者真正的能力。

所以從這一(yī)點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一(yī)種很重要的能力，一(yī)個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。

殺手是什麽？殺手就是以身作則。因爲創業公司什麽都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去(qù)補短闆。

一(yī)個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個例子。馬雲雖然執行能力沒那麽強，但他思辨能力、戰略能力是一(yī)流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短闆給補起來。

有時候，馬雲自己開(kāi)玩笑講，隻要出了事，肯定不是我(wǒ)戰略有問題，一(yī)定是你們執行問題。

有次，我(wǒ)跟阿裏巴巴集團學術委員(yuán)會主席、湖畔大(dà)學教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不幹活的人，執行怎麽做到的？

曾鳴就跟我(wǒ)說，他們這個業務有一(yī)個特點，每三五年就會有一(yī)個COO被幹掉，這也是挺慘的。因爲戰略不會錯，錯的都是執行。

這個公司牛的地方就在于有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。

我(wǒ)覺得每一(yī)家公司都有自己不同的處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離(lí)其宗，第一(yī)重要的還是“斷物(wù)”，其次是“識人”。

所以戰略思考和執行能力是一(yī)個硬币的兩面。

創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。

戰略問題被執行化的意思是，明明是老大(dà)的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。

執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以爲是公司戰略出現了問題。

我(wǒ)覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。

一(yī)個好的董事會，最重要的一(yī)個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。

如果是戰略問題，我(wǒ)們就認認真真地讨論戰略。如果是執行問題，我(wǒ)們就換人。不要把兩個問題混合起來。

領導人做事有兩種風格。

一(yī)種是做加法。它是一(yī)種麻痹。很多領導人焦慮地跟我(wǒ)說，你看我(wǒ)的工(gōng)作計劃很滿，我(wǒ)很忙，我(wǒ)也在盡心盡責，其實這是他們在回避戰略問題。

一(yī)種是做減法。作爲領導人，如果有10件事，隻讓你選擇其中(zhōng)一(yī)件去(qù)做，你會非常痛苦，決斷力是創業者最稀缺的一(yī)種素質。

一(yī)個創業公司剛開(kāi)始就花很多精力做管理是不對的。因爲從管理學上看，一(yī)個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下(xià)。

所以我(wǒ)覺得小(xiǎo)公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法呢？我(wǒ)給大(dà)家四點建議。

第一(yī)， 找盡可能少的人。

如果一(yī)個小(xiǎo)公司連自己的戰略都沒驗證清楚，就開(kāi)始用一(yī)個大(dà)公司的視角做人才培養了，這會浪費(fèi)很多管理精力。小(xiǎo)公司要找盡可能少的人，能雇一(yī)個人，絕對不能雇兩個人。

第二，找戰略對口的人。

創業公司首先要聚焦業務，想清楚自己的戰略是什麽。确定了戰略之後，要去(qù)尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力最強的人。

很多創業者跟我(wǒ)說，說服一(yī)個有能力的人爲自己工(gōng)作特别難，所以他們就偷懶去(qù)找一(yī)些信任的人，其實這是對執行力的稀釋。

有一(yī)次雷軍很郁悶地跟我(wǒ)說，爲了說服一(yī)個人來公司工(gōng)作，他花了一(yī)個星期，最終還是沒搞定。我(wǒ)就開(kāi)玩笑講，不能因爲你叫雷軍，創業就能偷懶的。

我(wǒ)的意思是說，哪怕有成功經曆的人創業，說服一(yī)個有能力的人來爲他工(gōng)作也不容易。創業者不能因爲說服一(yī)個有能力的人來工(gōng)作很難，就去(qù)找比你弱的人。

我(wǒ)認爲一(yī)個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下(xià)，諸葛亮、張飛、關羽都比他強，這就是做減法的思維。

最後一(yī)點，找能夠自我(wǒ)驅動的人。

我(wǒ)覺得最好的管理就是不用管理，小(xiǎo)公司一(yī)定要找能自我(wǒ)驅動的人。

你爲什麽要管他呢？如果他自己上杆子要幹這件事，你唯一(yī)幹的事情就是梳理業務。

小(xiǎo)公司跟大(dà)公司比，優勢就是快。管理對小(xiǎo)公司太奢侈了，中(zhōng)大(dà)型公司才搞管理。所以，小(xiǎo)公司的團隊一(yī)定要找能自我(wǒ)驅動的人才。

當然我(wǒ)今天講的東西，主要是針對初創公司，初創公司應該做減法， 但當業務發展到一(yī)定階段，肯定是要做乘法和加法的。

上面我(wǒ)們講，創業者做決策的時候，要有不偏不倚的自我(wǒ)認知(zhī)，其實這件事挺難的。

很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結于執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費(fèi)了大(dà)量的資(zī)源。

很多聰明人之所以沒有做成大(dà)事，不是能力問題，而是态度問題。創業也是這樣，最重要的不是能力，而是态度。

雷軍一(yī)直說，創業不是人幹的，是阿貓阿狗幹的。他其實想講，作爲一(yī)個創始人，真的不是一(yī)個人幹的活，又(yòu)要有高度，又(yòu)要彎下(xià)腰來幹活；又(yòu)要分(fēn)錢，又(yòu)要吃苦；又(yòu)要融資(zī)，又(yòu)要說服别人，别人不喜歡還不能生(shēng)氣。你沒法任性，因爲你一(yī)旦任性就要被市場懲罰。

所以我(wǒ)覺得創始人真的不是人幹的，而是特殊材料構成的。創業其實就是一(yī)個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

如何提升呢？我(wǒ)給大(dà)家最重要的一(yī)個忠告是讓自己變得越來越客觀。

當你客觀，你就會打開(kāi)内心。當你打開(kāi)内心，你就有機會接收不一(yī)樣的觀點。當你接收到不一(yī)樣的觀點，你就能充分(fēn)發揮你的歸納和演繹。

如果你不客觀，你就接收不到外(wài)在的信息。如果你接收不到外(wài)在的信息，再聰明也無法進化。

這就是我(wǒ)爲什麽一(yī)直強調，創始人要有不偏不倚的自我(wǒ)認知(zhī)。