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領導者的七條基本行爲

很多企業領導者都認爲作爲企業的最高領導者，他不應該屈尊去(qù)從事那些具體(tǐ)的工(gōng)作。

這樣當領導當然很舒服了：你隻需要站在一(yī)旁，進行一(yī)些戰略性的思考，用你的遠景目标來激勵自己的員(yuán)工(gōng)，而把那些無聊的具體(tǐ)工(gōng)作交給手下(xià)的經理們。

自然，這種領導工(gōng)作是每個人都向往的。如果有一(yī)份工(gōng)作，既不讓你親自動手，又(yòu)可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話(huà)，誰不想幹呢？

相反，誰會在一(yī)個雞尾酒會上告訴自己的朋友：“我(wǒ)的目标是成爲一(yī)名經理”呢？畢竟，在這個時代，經理似乎已經成了一(yī)個貶義詞。

我(wǒ)在這裏要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。

對于一(yī)個組織來說，要想建立一(yī)種執行文化，其領導者必須全身心地投入到該公司的日常運營當中(zhōng)。領導并不是一(yī)項隻注重高瞻遠矚的工(gōng)作，也不能隻是一(yī)味地與投資(zī)者和立法者們閑談——雖然這也是他們工(gōng)作的一(yī)部分(fēn)。領導者必須切身地融人到企業運營當中(zhōng)。

要學會執行，領導者們必須對一(yī)個企業、所屬員(yuán)工(gōng)和生(shēng)存環境有着全面綜合的了解，而且這種了解是不能爲任何人所代勞的，因爲，畢竟隻有領導者才能夠帶領一(yī)個企業真正地建立起一(yī)種執行文化。

那麽，負責執行的領導者究竟應該做些什麽呢？他應該如何避免成爲一(yī)名微觀管理者，如何避免過于陷入企業日常管理的細節當中(zhōng)呢？我(wǒ)們在下(xià)面列出了領導者的七條基本行爲，組成了執行的第一(yī)個要素。

領導者必須學會全心全力地體(tǐ)驗自己的企業。

在那些沒有建立執行文化的企業裏，領導者們通常都不了解自己的企業每天在幹些什麽。他們隻是通過下(xià)屬的彙報來獲得一(yī)些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大(dà)程度上受到信息收集人員(yuán)的個人因素，以及領導者自身的日程安排，個人喜好等因素的影響。

領導者并沒有參與到戰略計劃的實施當中(zhōng)，所以他們也無法從整體(tǐ)上對自己的企業産生(shēng)全面綜合的了解，而企業的員(yuán)工(gōng)們對這些領導者也并不真正了解。

作爲一(yī)名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中(zhōng)去(qù)，而絕對不能以一(yī)種若即若離(lí)的态度來經營自己的企業。

當你親自參與一(yī)個項目的時候，員(yuán)工(gōng)們可能認爲你有點過于幹涉他們的工(gōng)作，但他們會說：“至少老闆對我(wǒ)們的工(gōng)作表示出了足夠的關注。他已經在這裏呆了四個小(xiǎo)時，提出了一(yī)連串我(wǒ)們沒有考慮到的問題。”

優秀的員(yuán)工(gōng)總是很喜歡這樣的老闆。這會讓他們感到自己受到了重視，從而産生(shēng)一(yī)種尊重感。而且這也是領導者對員(yuán)工(gōng)工(gōng)作表示欣賞的一(yī)種方式，同時也是對他們辛苦工(gōng)作的一(yī)種回報。

領導者的個人參與、理解和承諾還是克服員(yuán)工(gōng)消極（在很多情況下(xià)甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。

因爲啓動一(yī)個項目之前，領導者不僅會對該項目的美妙前景大(dà)肆渲染，同時還會清楚地定義其對于本組織的重要意義，并清楚地知(zhī)道該項目可能帶來的收益時，他才會做出這種表現。

此後，他會對整個項目的進展情況進行跟進，确保每個人都采取了積極的态度——當然，前提是他對實施過程中(zhōng)可能出現的問題已經有了清醒的認識。在跟進的過程中(zhōng)，他需要和從事實際工(gōng)作的人們進行交流，并一(yī)次又(yòu)一(yī)次地申明自己對該項目的信心和态度。

實事求是是執行文化的核心。

但對于大(dà)多數組織來說，裏面的員(yuán)工(gōng)都是在盡量避免或掩蓋現實，爲什麽呢？因爲實事求是的态度有時會使得生(shēng)活變得非常殘酷。

沒有人喜歡打開(kāi)潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時問來尋找新的解決方案（而不願意承認自己此刻并沒有找到任何答案）。他們希望能夠避免對抗，大(dà)家都希望彙報好消息，沒有人願意成爲制造麻煩、對抗上級的倒黴蛋。

企業的領導者也是如此。當我(wǒ)們要求領導者們描述自己企業的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處誇誇其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。

當我(wǒ)們問對方準備采取什麽措施來改進自己弱處的時候，答案總是含糊其辭。他們會說：“我(wǒ)們必須實現目标。”當然，你應該盡量達到自己制定的目标，但問題是你準備采取什麽具體(tǐ)的措施。

當AT&T兼并一(yī)些自己根本無法經營的光纖企業的時候，所采取的是一(yī)種實事求是的态度嗎(ma)？顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下(xià)在施樂公司同時發起兩個大(dà)規模改造的時候，他采取的是一(yī)種實事求是的态度嗎(ma)？也不是。

如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的态度放(fàng)在首位呢？

首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要确保組織中(zhōng)在進行任何談話(huà)的時候，都把實事求是作爲基準。

執行型的領導者們通常更爲關注一(yī)些每個人都能把握清晰的目标，爲什麽隻有“一(yī)些”呢？

首先，所有懂得商(shāng)業邏輯的人都明白(bái)這樣一(yī)個道理：把精力集中(zhōng)在三到四個目标上面是最有效的資(zī)源利用方式。其次，當代組織中(zhōng)的人們也需要一(yī)些明确的目标，因爲這正是一(yī)個組織得以正常運行的關鍵。

在傳統等級分(fēn)明的公司裏，這并不是一(yī)個問題——這些公司的人們一(yī)般都知(zhī)道自己的任務，因爲各種命令會通過一(yī)條清晰的鏈條直接傳達到每個人身上。

而當決策過程被分(fēn)散的時候，比如說在矩陣型組織當中(zhōng)，各級相關人員(yuán)就要進行一(yī)定的取舍和選擇。

因爲在這種情況下(xià)，部門之間将存在着對資(zī)源的競争，同時決策權和工(gōng)作關系不清晰的問題也在很大(dà)程度上增加了人們進行選擇的難度。在這種組織當中(zhōng)，如果沒有事先設定清晰的目标順序，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的争論之中(zhōng)。

有些領導者宣稱“我(wǒ)已經設定了十個順序清晰的目标”。這些人其實并不知(zhī)道自己在說什麽——他自己根本不知(zhī)道什麽是最重要的事情。

作爲一(yī)名領導者，你必須爲自己的組織設定一(yī)些順序清晰，而又(yòu)比較能現實的目标——這将對你公司的總體(tǐ)績效産生(shēng)非常重要的影響。

确立清晰的目标之後，你的下(xià)一(yī)個任務就是簡化。那些執行型領導者們的講話(huà)總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知(zhī)道如何對自己的想法進行簡化，從而達到使每個人都能很好地理解、評估和執行，并最終使這些想法成爲組織内部的共識。

如果沒有得到嚴肅對待的話(huà)，清晰而簡潔的目标并沒有太大(dà)意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白(bái)白(bái)浪費(fèi)了很多很好的機會，同時這也是執行不力的一(yī)個主要原因。

想一(yī)下(xià)，你每年要參加多少沒有結果的會議——人們花了很多時間進行讨論，但在會議結束的時候卻根本沒有做出做出任何決策，更沒有得出任何确定的結果。

每個人都對你的提議表示同意，但由于沒人願意承擔執行的任務，你的提議最終還是沒有産生(shēng)任何實際的結果。

出現這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大(dà)家認爲你的提議并不好（也可能甚至是他們在會議當時就這麽認爲，隻是沒有說出來罷了）。

如果你希望自己的員(yuán)工(gōng)能夠完成具體(tǐ)的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。

這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識到這一(yī)點——在這些組織當中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)們得到的獎勵似乎和他們的表現并沒有任何關系。無論是從獎金數額還是從股票期權的角度來說，都沒有在那些完成任務和沒有完成任務的員(yuán)工(gōng)之間做出明确的區分(fēn)。

經過長期觀察，我(wǒ)發現那些不具備執行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員(yuán)工(gōng)。

就薪酬增幅而言，那些表現優異的員(yuán)工(gōng)和表現不佳的員(yuán)工(gōng)之間并沒有太大(dà)差别。在這些公司當中(zhōng)，領導者們甚至都無法向那些表現優異的員(yuán)工(gōng)解釋爲什麽他們的薪酬沒有達到自己的預期水平。

一(yī)位優秀的領導者應該能夠做到獎罰分(fēn)明，并把這一(yī)精神傳達到整個公司當中(zhōng)，否則人們就沒有動力來爲公司做出更大(dà)的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一(yī)種執行型文化的。

你必須确保每個人都清楚地理解這一(yī)點：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工(gōng)作業績上的。

作爲一(yī)名領導者，你的成長過程實際上就是一(yī)個不斷吸取知(zhī)識和經驗，乃至智慧的過程，所以你工(gōng)作的一(yī)個重要組成部分(fēn)就應當是把這些知(zhī)識和經驗傳遞給下(xià)一(yī)代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中(zhōng)個人和集體(tǐ)的能力。

不斷學習并把自己的知(zhī)識和經驗傳給下(xià)一(yī)代領導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以爲榮的資(zī)本。

對其進行指導是提高别人能力的一(yī)個重要組成部分(fēn)，我(wǒ)相信你肯定聽(tīng)說過這樣一(yī)句話(huà)：“授之以魚，飽其一(yī)日；授之以漁，方可飽其終生(shēng)。”這就是培訓的意義所在，發号施令者和循循善誘者之問的區别也就在于此。優秀的領導者總是把自己與下(xià)屬的每下(xià)次會面看成是一(yī)次指導的好機會。

最有效的指導方式就是：首先仔細觀察一(yī)個人的行爲，然後向其提供具體(tǐ)而有用的反饋。在進行指導的時候，你首先需要指出對方行爲當中(zhōng)的不足，這時你需要給出具體(tǐ)的例子，告訴對方哪些表現是正确的，哪些是需要改進的。

在對公司業務和組織問題進行小(xiǎo)組讨論的時候，每個人都面臨着一(yī)次學習的機會。通過共同分(fēn)析問題，探求每一(yī)種解決方案的利與弊，并最終做出能夠讓大(dà)家都接受的決策。這本身就是一(yī)個很好的學習方式。

領導者一(yī)定需要掌握提問的藝術，通過提出一(yī)些一(yī)針見血的問題，你可以迫使人們進行更爲深入的思考和探索。

這個原則也适用于私下(xià)的個人指導，無論你的個人風格是溫和還是直爽，你的目标都是要提出一(yī)些針對現實的問題，并在适當的時候給予人們一(yī)些必要的幫助以解決其所面對的問題。

 

每個人都至少在口頭上認爲一(yī)個組織的領導者必須具有強韌的性格，作爲一(yī)名執行型領導者尤其如此。

如果沒有我(wǒ)們所謂的情感強度的話(huà)，你根本就不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業務和組織現實，或者對人們做出正确的評價。你将無法容忍與自己相左的觀點，而這一(yī)點對于一(yī)個組織的健康發展其實是非常必要的。

如果不能做到這一(yī)點，你就不可能建立起一(yī)種執行型文化。情感強度來自于自我(wǒ)發現和自我(wǒ)超越，這也是各種人力資(zī)源管理技巧的基礎。

優秀的領導者總是能夠清楚地了解自己下(xià)屬的優勢與弱項，并能夠最大(dà)限度地幫助其發揮自己的長處，改正自己的缺點。

一(yī)個能夠長期成爲領導者的人一(yī)般都有一(yī)套自己的倫理标準，這正是他們擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務的源泉所在。這樣的人絕對不會放(fàng)棄自己信念。這種性格已經遠遠超越了我(wǒ)們通常所說的以誠待人的道德範疇，已經升華成爲一(yī)種商(shāng)業領導者所共有的倫理規範。

當今組織中(zhōng)的領導者們或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味着他們已經解決了情感強度的問題，因爲他們終究無法長時間地掩蓋自己固有的缺點——而這些人又(yòu)不得不時刻面對情感方面的挑戰，所以問題最終還是無法避免的。無法戰勝這些挑戰就意味着他們将無法達到自己預期的目标。

因爲落實任務需要執行者具有一(yī)系列行爲方面的特點，而如果一(yī)個人缺乏情感方面的強度，他将很難形成這些行爲習慣。

無論是對自己還是對别人而言，如果大(dà)家都不能實事求是地面對組織中(zhōng)存在的問題，你的組織怎麽可能會制定出符合實際情況的戰略計劃呢？

如果領導者們沒有勇氣和自信解決組織中(zhōng)的沖突，或者是提出善意的批評，整個組織怎麽可能建立一(yī)種實事求是的文化呢？如果一(yī)個小(xiǎo)組的成員(yuán)都不能坦率地承認自己對很多問題都沒有答案，這個小(xiǎo)組就根本無法改正自己的錯誤，更談不上進行任何改進了。

要做到量才适用，領導者必須具有一(yī)定的情感強度。對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大(dà)多數情況下(xià)都是領導者缺乏情感強度的結果。

而且，如果沒有一(yī)定的情感強度的話(huà)，你将很難聘請到真正優秀的人。通常情況下(xià)，一(yī)位缺乏情感強度的經理很難聘請到優秀人才，因爲他們不希望有一(yī)位更加強幹的下(xià)屬來威脅自己的權力。

爲了保護自己脆弱的權威性，這種經理通常會請一(yī)些他自認爲會比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出新創意，對其形成挑戰的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終将使得這位領導者的前途和整個組織的命運毀于一(yī)旦。

本文摘自 《執行：如何完成任務的學問》，[美] 拉裏·博西迪（Larry Bossidy）、拉姆·查蘭（Ram Charan）、查爾斯·伯克（Charles Burck）著，機械工(gōng)業出版社，2011年。