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在企業經曆快速轉型時，企業中(zhōng)的各個層級都面臨着壓力，但是壓力也各不相同。高層管理者的壓力在于：要讓企業朝正确的方向轉變。中(zhōng)層管理者的壓力在于：帶領團隊成員(yuán)在快速轉型中(zhōng)取得高績效，并保證轉型效果。基層員(yuán)工(gōng)的壓力在于：需要适應企業快速的變化。

中(zhōng)層管理者就像夾心餅幹，對上他們很難左右組織轉型的大(dà)方向，高層更希望他們堅決執行轉型的決定和策略，對下(xià)他們要面對由于快速轉型給團隊成員(yuán)帶來的現實問題。比如，要處理好團隊成員(yuán)面對快速變化産生(shēng)的各種焦慮。

這也是我(wǒ)們在各大(dà)企業培訓時，經常聽(tīng)到的中(zhōng)層管理者的心聲——當所在的企業進行快速轉型時，自己帶領的團隊受到影響，團隊氛圍變差，成員(yuán)情緒普遍低落和消極，更别說轉型執行的效果了，這常常讓中(zhōng)層管理者感到手足無措。

我(wǒ)們提煉了一(yī)個模型--4A模型來進行團隊的情緒管理，4A模型是一(yī)個幫助管理者将團隊消極的情緒轉變爲積極情緒的工(gōng)具，分(fēn)爲4個步驟。

識别團隊的消極情緒是第一(yī)步，因爲我(wǒ)們隻有識别出團隊的消極情緒，才能開(kāi)始處理這種消極的情緒。

如何識别團隊的消極情緒？中(zhōng)層管理者需要重點把握兩個方面：

1） 發現團隊的日常行爲變化。當團隊的情緒受到快速轉型的影響時，團隊成員(yuán)的日常工(gōng)作行爲就會發生(shēng)變化。比如，團隊成員(yuán)不像以前那麽主動地跟管理者溝通了，溝通的頻(pín)率下(xià)降很快；平時能按時上班，現在卻經常遲到早退；以前能輕松應對的問題，現在卻表現得非常爲難等。

2） 關注消極情緒的特征行爲。團隊的消極情緒是有對應的特征行爲的。主要的特征行爲有三種：“沉默”、“抱怨”和“推脫”。沉默，是一(yī)種非常典型的團隊消極情緒表現，就是對于現狀或者面臨的問題不做回應；抱怨，是另一(yī)種常見的特征行爲，當看到團隊問題時，總是抱怨而不是積極解決；推脫，當團隊面臨問題時，大(dà)家都找各種理由來推脫，而不是主動承擔。這三種特征行爲經常會通過團隊會議體(tǐ)現得淋漓盡緻。

接受員(yuán)工(gōng)的情緒，而不是壓制員(yuán)工(gōng)的情緒是進行團隊情緒管理的第二步。作爲管理者，我(wǒ)們要接受團隊成員(yuán)所産生(shēng)的消極情緒，要理解他們，而不是壓制他們的情緒。

員(yuán)工(gōng)在面對組織的快速變化時，産生(shēng)消極情緒是正常現象，因爲從人性的角度來講，很少有人喜歡變化，因爲變化意味着風險，意味着付出更多卻不見得有回報。在經曆快速轉型時，團隊成員(yuán)的心态和情緒往往會經曆4個階段：

1） 不願面對。當組織轉型開(kāi)始時，團隊很容易産生(shēng)鴕鳥心态，不願面對這種變化，依然用老方法來工(gōng)作，自然導緻組織績效下(xià)降；

2） 進行抵制。當組織轉型不斷推進，已經成爲既定事實，而且可能會危及團隊成員(yuán)的利益時，他們很可能開(kāi)始抵制，這時組織績效有可能跌至低谷；

3） 重新聚焦。當個人無法再阻止轉型時，團隊成員(yuán)開(kāi)始接受并重新聚焦于工(gōng)作，組織績效開(kāi)始提升；

4） 發揮能力。當組織績效提升讓團隊成員(yuán)看到了正向的成果時，會對團隊産生(shēng)積極的影響，大(dà)家開(kāi)始發揮能力，這樣又(yòu)提升了組織績效。

接受了團隊成員(yuán)的消極情緒，團隊成員(yuán)才能感受到管理者對他們的理解，才可能接受你的幫助來快速調整情緒，盡快走過前兩個階段，迅速進入重新聚焦和發揮能力。

分(fēn)析員(yuán)工(gōng)的情緒關鍵在于分(fēn)析出員(yuán)工(gōng)消極情緒的來源。當組織進行快速轉型時，由于高層與基層的信息不對稱，關鍵信息傳達的不及時等原因，基層的員(yuán)工(gōng)特别容易産生(shēng)3種消極心态：

1） 受害者心态。我(wǒ)被無辜卷入組織的變革中(zhōng)，不是我(wǒ)導緻了組織中(zhōng)各方面問題，但是竟然讓我(wǒ)來承擔這些問題導緻的後果；

2） 壞人心态。公司高層以前各個方面愚蠢的決策導緻了各種問題，現在又(yòu)開(kāi)始搞什麽快速轉型？隻會帶來更多的問題；

3） 無助者心态。作爲一(yī)個基層的小(xiǎo)員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)人微言輕，面對組織的快速變革，我(wǒ)根本無能爲力。

這3種消極的心态不僅會讓員(yuán)工(gōng)産生(shēng)消極的情緒，更有可能通過員(yuán)工(gōng)間日常溝通而傳染開(kāi)來。一(yī)旦這3種消極的心态蔓延到整個團隊，團隊的氛圍和士氣就會受到重創，進而影響團隊的績效。

面對這3種心态，管理者該怎麽辦呢？下(xià)面我(wǒ)們就來看4A模型中(zhōng)最後，也是最關鍵的步驟：調整情緒。

當我(wǒ)們搞清楚員(yuán)工(gōng)消極情緒的來源之後，我(wǒ)們就可以想辦法把員(yuán)工(gōng)消極的情緒狀态調整爲積極的情緒狀态了。

在調整員(yuán)工(gōng)情緒的時，以下(xià)4點對于管理者是否達成目标至關重要：

1） 保持及時、雙向、坦誠的溝通。前面我(wǒ)們講到，員(yuán)工(gōng)之所以容易産生(shēng)受害者、壞人和無助者這3種消極的心态，與無法及時獲得組織變化的信息，以及沒有表達自己所關心問題的機會有關。因此，作爲中(zhōng)層管理者，需要及時地了解并向員(yuán)工(gōng)傳達組織變化的最新信息，在傳達信息的過程中(zhōng)要坦誠，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，員(yuán)工(gōng)就越容易産生(shēng)誤解。另外(wài)，中(zhōng)層管理者還需要了解員(yuán)工(gōng)所關心的問題，給他們表達的機會。在必要時要向公司高層傳遞員(yuán)工(gōng)所關心的問題，保證信息從下(xià)到上地及時共享。

2） 推動團隊關注“目标”而不是“過去(qù)”。員(yuán)工(gōng)産生(shēng)受害者、壞人和無助者這3種消極的心态時，其實是把關注點放(fàng)在了“過去(qù)”，但是“過去(qù)”已經過去(qù)，過多關注于此會讓大(dà)家陷入消極情緒。作爲管理者，應該帶領團隊積極關注目标，即接受目前的現狀，一(yī)起讨論如何通過我(wǒ)們現在的努力去(qù)實現團隊的新目标。這能幫助團隊把精力和關注點轉向積極方面，産生(shēng)積極的情緒狀态。

3） 利用“自我(wǒ)反思”和“換位思考”兩個方法幫助員(yuán)工(gōng)扭轉心态。“自我(wǒ)反思”和“換位思考”是非常強大(dà)的調整情緒和心态的工(gōng)具。“自我(wǒ)反思”不是強迫團隊思考自身出了什麽問題，而是引導團隊思考現在的消極情緒對團隊自身造成了哪些負面影響，讓團隊成員(yuán)意識到沉溺于消極情緒的不良後果；“換位思考”是指結合當前的内外(wài)環境變化，引導團隊站在管理者的角度思考，幫助團隊更好地理解并接受公司的各種調整，讓團隊成員(yuán)的情緒和心态更平和，逐漸開(kāi)始積極面對。

4） 利用團隊中(zhōng)“意見領袖”的積極影響力。團隊中(zhōng)的“意見領袖”是指那些在團隊中(zhōng)有威望的、對其他團隊成員(yuán)有影響力的員(yuán)工(gōng)。整個團隊的情緒狀态在很大(dà)程度上會受意見領袖的影響。在團隊陷入消極情緒時，如果管理者能先調動這些意見領袖的積極情緒，再讓他們影響其他成員(yuán)，就能幫助整個團隊調整到積極的情緒狀态。

在未來幾年甚至十幾年裏，“變化”都将成爲企業生(shēng)存所需要适應的主旋律，作爲中(zhōng)層管理者隻有掌握一(yī)定的團隊情緒管理技巧，才能适應組織的變化，進而在組織變化中(zhōng)抓住機遇，帶領團隊與企業一(yī)起成長。