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Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

文｜雷軍    來源｜雷軍（ID：leijunxiaomi）

近日，我(wǒ)在主題爲“互聯網+與中(zhōng)國制造升級”的CEO研讨會上，分(fēn)享了小(xiǎo)米的商(shāng)業模式、價值觀，小(xiǎo)米在過去(qù)遇到了哪些困難，以及在今年如何成功實現了逆轉。圍繞小(xiǎo)米模式，陳東升、張維迎、閻焱、汪潮湧、俞渝、張樹(shù)新、王興等理事跟我(wǒ)進行了深度的交流，大(dà)家讨論地非常熱烈，會後我(wǒ)還帶大(dà)家參觀了小(xiǎo)米之家。

由于我(wǒ)當時介紹解讀的時間比較長，下(xià)面節選一(yī)部分(fēn)内容跟大(dà)家分(fēn)享。

大(dà)家對小(xiǎo)米存在一(yī)些認知(zhī)差異，主要因爲小(xiǎo)米屬于新物(wù)種，有着前所未有的新商(shāng)業模式結構，所以在不夠了解小(xiǎo)米的時候很容易誤解。比如，小(xiǎo)米創業初期很成功，大(dà)家就覺得小(xiǎo)米模式是王道，互聯網思維就是厲害，後來小(xiǎo)米遇到困難，大(dà)家又(yòu)覺得小(xiǎo)米模式不行，互聯網思維是忽悠。實際上，互聯網思維是源自互聯網精神的思維，但不是隻有互聯網才适用，它的本質是透明和高效。互聯網是0，實業是1，如果實業立不住，再多的互聯網思維也沒有用。

7月份，當我(wǒ)們二季度的業績逆轉後，我(wǒ)們在高管戰略研讨會上做了研讨總結，核心内容就是PPT上的這四個問題。

小(xiǎo)米創業之初，僅僅兩年半時間，爲什麽能夠從零做到中(zhōng)國第一(yī)？

我(wǒ)們今天回想一(yī)下(xià)，2010年一(yī)個小(xiǎo)創業公司拿着三千萬人民币做手機，進入了全球競争最激烈的行業。這個行業競争有多激烈呢？國際手機市場上，其實隻有兩大(dà)玩家，一(yī)家叫蘋果、一(yī)家叫三星，你們再想想哪個行業隻有兩大(dà)玩家。在中(zhōng)國市場上，我(wǒ)們入場時有300家，到現在活下(xià)來隻有20多家，其中(zhōng)前幾家我(wǒ)認爲基本上能活下(xià)來，後面10多家還在搶奪生(shēng)存權。這是全球競争最激烈的領域。在這麽激烈競争的領域，一(yī)個從零開(kāi)始的創業公司隻用兩年半幹到第一(yī)名，到今天我(wǒ)自己都覺得匪夷所思。但是奇迹發生(shēng)了，爲什麽？

創辦小(xiǎo)米是在我(wǒ)賣掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之後，在我(wǒ)40歲的時候決定幹的事情。小(xiǎo)米想幹什麽事情呢？我(wǒ)想爲中(zhōng)國解決點實際困難，這個實際困難就是當時的國貨不夠好、價格很貴，很多人就去(qù)國外(wài)買買買。

過去(qù)兩年，小(xiǎo)米到底遇到什麽困難？

過去(qù)兩年外(wài)界輿論幾乎一(yī)邊倒的覺得我(wǒ)們不行了，那麽我(wǒ)們究竟遇到了什麽問題？如果不搞清楚我(wǒ)們自身的問題，其實很容易亂決策，尤其是企業遇到壓力的時候。我(wǒ)跟一(yī)些企業家交流的時候說到四個字：守正出奇。遇到問題的時候，大(dà)家希望用奇招來逆轉，這是錯的。遇到困難一(yī)定是某個基本功出了問題，守正比出奇更重要。其實企業都是被自己擊敗的，隻有當你守正了，立住之後至多是好一(yī)點差一(yī)點，然後你再想奇招怎麽勝出。尤其是大(dà)規模的企業，像小(xiǎo)米現在一(yī)千多億的營業額、一(yī)萬多人的時候，守正非常重要。

我(wǒ)們今年一(yī)季度的出貨量是1362萬台，去(qù)年幾個季度的數字都不好，全球出貨量跌出了前五，負面報道很多，甚至今年年初的時候，還有一(yī)個評論說“世界沒有任何一(yī)家手機公司銷售下(xià)滑後，能夠成功逆轉的，小(xiǎo)米前途堪憂。” 爲什麽手機銷量下(xià)滑以後很難逆轉？因爲這是供應鏈全球高度整合的行業，而且上遊也是高度壟斷，技術叠代又(yòu)非常快，你的成功是需要很多合作夥伴共同努力才能達成的。如果大(dà)家不看好你就意味着投到給你的支持就減少，就會一(yī)步一(yī)步滑向深淵。

我(wǒ)們遇到了什麽困難呢？第一(yī)個困難，線上市場遭遇惡性競争。當我(wǒ)們450億美金估值出來以後，所有人都覺得他也能幹，隻要燒錢就行了。所以在過去(qù)兩年時間裏，一(yī)些同行在手機市場賠的錢是天文數字。

第二個困難，我(wǒ)們專注線上，但錯過了縣鄉市場的線下(xià)換機潮。小(xiǎo)米整個商(shāng)業模式就是爲了高品質、高性價比。高性價比是效率革命，要提高效率在當時的市場情況下(xià)隻有電商(shāng)能夠完成小(xiǎo)米要的效率。所以我(wǒ)們在過去(qù)幾年裏面專注于電商(shāng)，但是有一(yī)個天大(dà)的缺陷，電商(shāng)隻占商(shāng)品零售總額的10%，到今天爲止90%的人買東西還是在線下(xià)買，也就是說就算線上100%是你的，你也隻有10%的市場。在過去(qù)幾年中(zhōng)小(xiǎo)米面臨的最大(dà)問題是戰略如何升級、如何才能勝出，所以我(wǒ)們最痛苦的是如何高效率做線下(xià)。

手機行業普遍定價是成本價的2-2.5倍，就是你需要花很多錢才能做的動線下(xià)市場。原來我(wǒ)們做電商(shāng)接近零毛利就可以做，今天做線下(xià)的時候定價結構就有問題，我(wǒ)要成本價做電商(shāng)的同時，又(yòu)要加100%的價錢做線下(xià)，就開(kāi)始左右手互博、人格扭曲。所以過去(qù)兩年我(wǒ)們都在進行戰略突圍，要麽就甘于做一(yī)個還算不錯的手機電商(shāng)公司，要麽想辦法提高整個中(zhōng)國零售業的效率，就要有像當年沃爾瑪、Costco創辦時一(yī)樣的決心來改變中(zhōng)國的商(shāng)業業态。

第三個困難，高速成長帶來的管理挑戰。各位想一(yī)想，一(yī)個公司從十幾個人長到超過一(yī)萬人，天呐，到處漏水。關于我(wǒ)們做的生(shēng)意我(wǒ)一(yī)再講是“海鮮”生(shēng)意，半天就要搞定，否則下(xià)午就臭了。上次我(wǒ)們小(xiǎo)米CFO周受資(zī)說，有一(yī)個手機公司老闆跟他講我(wǒ)們做的是“冰塊”生(shēng)意，拿出去(qù)太陽一(yī)曬就沒了。我(wǒ)們的生(shēng)意很複雜(zá)，而且涉及到巨大(dà)的現金流、庫存和非常長的周期：訂貨需要提前4個月，庫存周轉要求很高。在這種情況下(xià)快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。

其實就是上述三個問題，我(wǒ)覺得這三個問題中(zhōng)最要命的是第二個：商(shāng)業模式能不能突破？

三、今天的小(xiǎo)米爲什麽能夠成功逆轉？

我(wǒ)們是怎麽解決剛才提到的三大(dà)困難呢？其實在去(qù)年年初小(xiǎo)米的全員(yuán)動員(yuán)會就提了兩個字：補課。我(wǒ)覺得要認識到之前我(wǒ)們的第一(yī)還很虛，我(wǒ)們還沒有真正與之相襯的實力，我(wǒ)們要放(fàng)下(xià)架子從零開(kāi)始創業，缺啥補啥，對标行業領先者，保持謙卑的心态。我(wǒ)們就隻提了補課，銷量都不在我(wǒ)們的計劃當中(zhōng)，堅持補好課，基礎能力上來，還能不赢嗎(ma)？關鍵是練好基本功。

補課

這個課具體(tǐ)怎麽補？第一(yī)、組織結構對标，每個行業都有行業的規律。行業中(zhōng)領先的公司在一(yī)次次組織優化裏面都找到了最優解，我(wǒ)們要尊重行業規律，向同行學習。

在業務管理上，最核心的是意識到手機工(gōng)業的複雜(zá)度，需要産供銷一(yī)體(tǐ)化。我(wǒ)們在手機部、供應鏈、小(xiǎo)米網銷售團隊分(fēn)别組建專門的參謀規劃協調部門，一(yī)年裏從0開(kāi)始建立起超過100人的協同團隊。就是這100個人在幫我(wǒ)協調整個龐大(dà)的産供銷體(tǐ)系聯合作戰。

在幾種能力具備了以後，我(wǒ)今年提了三大(dà)命題。我(wǒ)們面臨的問題有300個，我(wǒ)說300個解決不了，我(wǒ)們要以創新、質量和交付三個命題爲龍頭來解決問題。對手機業務來說，質量是生(shēng)命線，我(wǒ)們是靠質量在中(zhōng)國成爲第一(yī)的，我(wǒ)們也是靠質量消滅了所有山寨機，但是今年的問題是對手不是山寨機了，我(wǒ)們的對手是中(zhōng)國企業裏面最牛X的公司，問題是怎麽能在質量上全面超過他們？

今年年初，我(wǒ)親自牽頭質量委員(yuán)會，經過十多次專項會議的讨論，制定了翔實的質量行動綱要，并組建質量辦公室專門督辦。我(wǒ)們的目标是用品質的鐵拳赢得市場。

當然，我(wǒ)在今年年初講最壞的時候已經過去(qù)了，很快第二季度就立竿見影，我(wǒ)們第二季度出貨2316萬部，環比增長70%，重返世界前五。現在看來，業績回來的速度比我(wǒ)們想象要快很多，我(wǒ)覺得它是我(wǒ)們過去(qù)一(yī)年半夯實基礎、苦練内功的必然結果，所以我(wǒ)們又(yòu)創造了一(yī)個奇迹，基本實現逆轉。我(wǒ)認爲逆轉的核心是分(fēn)清楚了優勢和劣勢，重點抓住劣勢，放(fàng)棄了KPI和銷量，全力夯實基礎，保證公司健康運營。

我(wǒ)覺得小(xiǎo)米之所以能夠逆轉，還有一(yī)個關鍵原因是在于創新，因爲不創新是逆轉不了的，我(wǒ)們在創新方面做了哪些事情呢？首先說一(yī)個結果，就是我(wǒ)們在最困難的時候，今年年初Boston Consulting Group（波士頓咨詢公司）發布的世界創新50強報告中(zhōng)，有兩家中(zhōng)國公司入選，小(xiǎo)米在35位。FAST COMPANY（快雜(zá)志(zhì)）全球最具創新力的公司排名榜上，有6家中(zhōng)國公司入選，小(xiǎo)米排在13位。

核心技術創新

什麽是核心結束創新？舉個例子，我(wǒ)們去(qù)年在全球發布了全面屏手機小(xiǎo)米MIX，驚豔了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達到了91.3%。我(wǒ)們把這種新手機設計形态命名爲“全面屏”。現在包括今年的三星Galaxy S8、9月份即将發布的iPhone8，大(dà)家都跟進了這種設計，整個行業都接受了“全面屏手機”這種定義。我(wǒ)們站到世界的巅峰，引領了整個技術的潮流。

接着再講在相機上面的投入，小(xiǎo)米6被用戶高度認可的是：變焦雙攝、拍人更美，我(wǒ)們在變焦雙攝上比同行旗艦機要好很多，我(wǒ)們找了一(yī)個公證處，認真做了小(xiǎo)米6和另外(wài)兩款同行旗艦手機的盲測，有63%的人覺得小(xiǎo)米的手機好。其實不光是屏幕，我(wǒ)們孩子啊包括芯片在内的一(yī)系列核心元器件方面招攬人才組建業内頂尖團隊，投入巨大(dà)，下(xià)了苦功夫，實現了大(dà)量核心技術創新。

截至目前，小(xiǎo)米已獲得授權專利4806件，其中(zhōng)一(yī)半是國際專利。去(qù)年我(wǒ)們申請了7071件專利，獲得了2895項專利。在支撐産品技術創新不斷湧現的同時，這些專利儲備也爲我(wǒ)們未來進軍歐美市場打下(xià)了良好的基礎。

商(shāng)業模式創新

理解商(shāng)業模式創新的本質題眼是“小(xiǎo)米是一(yī)家什麽樣的公司”。以前很多人問過我(wǒ)小(xiǎo)米的商(shāng)業模式是什麽，我(wǒ)很難一(yī)句話(huà)說清楚，後來我(wǒ)終于想明白(bái)了，因爲我(wǒ)們是一(yī)個新物(wù)種，所以你沒有辦法定義這家公司是什麽。我(wǒ)最近把它簡單總結成一(yī)句話(huà)：小(xiǎo)米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司。我(wǒ)們在移動互聯網領域做了不少事情，也到了很大(dà)規模，今年收入也是過百億的。而很多還沒意識到小(xiǎo)米另外(wài)的價值：我(wǒ)們從一(yī)家電商(shāng)平台公司已經進化到新零售平台。

看了這張圖，就更能理解小(xiǎo)米所有的戰略。小(xiǎo)米手機做得好，帶動了小(xiǎo)米網的銷售，小(xiǎo)米網做起來以後，又(yòu)銷售了更多的手機給用戶，然後在小(xiǎo)米手機裏預置了小(xiǎo)米商(shāng)城APP又(yòu)再次拉動了銷售，簡單講就是爆品推動平台，平台又(yòu)推動爆品，是一(yī)種良性互動的模式。

接着我(wǒ)們更大(dà)的戰略突破是做了小(xiǎo)米之家。小(xiǎo)米之家是具備電商(shāng)效率的線下(xià)零售店(diàn)，每平方米的坪效是27萬人民币，目前排在世界第二。我(wǒ)認爲是小(xiǎo)米在過去(qù)兩年巨大(dà)的創新，就是可以用電商(shāng)成本做線下(xià)零售店(diàn)！

買手機是一(yī)個低頻(pín)的行爲，廠商(shāng)打了大(dà)量的廣告說服用戶兩年買一(yī)次，兩年以後又(yòu)需要再打大(dà)量的廣告。那怎麽解決這個問題呢？它需要産品組合，我(wǒ)們爲此發明了硬件生(shēng)态鏈的打法，豐富完善産品組合，用一(yī)兩百個産品黏住用戶。

我(wǒ)們的哲學和所有的公司不一(yī)樣。我(wǒ)努力的目标就是做最優質的産品，賣的越來越便宜，這是我(wǒ)七年前做小(xiǎo)米，能讓我(wǒ)自己激動的偉大(dà)的夢想。    

這個模型的缺點是什麽呢？太複雜(zá)，這個人要懂硬件、軟件、IOT、零售等等，幾乎是個“全能型”的模型，這對整個團隊的要求非常高，執行難度非常大(dà)。全球有哪家公司又(yòu)能做平台、又(yòu)能做硬件産品、還能幹互聯網？寥寥無幾。小(xiǎo)米模式本身有着非常大(dà)的難度，在每一(yī)個緯度上都有世界級的競争對手，你還必須勝出。

這是我(wǒ)們總結的小(xiǎo)米模式圖，我(wǒ)們叫旋風圖，從圖上可以清楚看出小(xiǎo)米的各個業務都是環環相扣，循序漸進，持續升維。

我(wǒ)們最早先建起了小(xiǎo)米社區，聚集了一(yī)批手機發燒友。随後做了MIUI操作系統，MIUI發布之後我(wǒ)們又(yòu)做了手機，然後做了小(xiǎo)米網電商(shāng)。電商(shāng)成功後馬上以巨大(dà)的決心做了雲服務和大(dà)數據，然後馬上滲透電視和路由器。其實電視也是我(wǒ)們最早準備做的，隻是我(wǒ)們對産品要求太嚴苛，發布晚了幾個月。做路由器是想做智能家居的中(zhōng)心，接着做了全網電商(shāng)、互娛、生(shēng)态鏈、小(xiǎo)米之家、互聯網金融和有品商(shāng)城（原名叫“米家有品”）。有品商(shāng)城是以衆籌篩選爲主的全網精品電商(shāng)平台，目前規模也已經很大(dà)了。我(wǒ)們定義有品商(shāng)城要有2萬個SKU、小(xiǎo)米商(shāng)城有2000個SKU、小(xiǎo)米之家有200個SKU。

小(xiǎo)米的核心競争力到底是什麽？

我(wǒ)在小(xiǎo)米内部反複講的話(huà)有這麽幾句：第一(yī)是米粉文化，就是和用戶交朋友。其實和用戶做朋友是件挺難的事。很多人永遠想的marketing方法都是怎麽把東西更貴地賣給消費(fèi)者，這樣的用戶都是敵人怎麽會是朋友？把他口袋裏面的錢放(fàng)到你的口袋就是“搶”。所以怎麽樣能和用戶交朋友，是我(wǒ)們所有業務展開(kāi)的基礎。第二做感動人心、價格厚道的好産品。第三是鐵人三項，就是三項基本功：硬件+新零售+互聯網，第四是實業+投資(zī)，用生(shēng)态鏈完善産品組合。

小(xiǎo)米生(shēng)态鏈部門加上小(xiǎo)米公司自己的投資(zī)部一(yī)共投資(zī)了200多家公司，覆蓋面可能遠超大(dà)家的想象。我(wǒ)的觀點是自己能不幹的就不幹，因爲我(wǒ)們的業務極爲複雜(zá)，永遠要強調專注、簡單。

我(wǒ)們生(shēng)态鏈業務發展的曆程可以比喻爲“大(dà)船到艦隊”。2014年初聯合創始人劉德帶着十幾個人建立了生(shēng)态鏈部門，陸續做了各種産品。現在手環做到了世界第一(yī)，空氣淨化器去(qù)年是中(zhōng)國第一(yī)，實際上也是世界第一(yī)。平衡車(chē)是世界第一(yī)，充電寶是世界第一(yī)，掃地機器人也是世界第一(yī)。

整個公司獲得了145多項工(gōng)業設計大(dà)獎，包括小(xiǎo)米手機、電視、盒子、音箱在内。我(wǒ)認爲好産品也是要好在設計，在我(wǒ)們8個創始人裏面，劉德是Art Center college of Design畢業的，之前擔任過北(běi)京科技大(dà)學工(gōng)業設計系主任。我(wǒ)在組建小(xiǎo)米的時候，認爲中(zhōng)國産品要改變設計，以前大(dà)家認爲品質是功能上的品質，其實感受上的品質也很重要。各位去(qù)了小(xiǎo)米之家，就知(zhī)道今天中(zhōng)國制造業設計出來的東西都是世界頂級的，每天都吸引了很多外(wài)國人來我(wǒ)們小(xiǎo)米之家“海淘”。

小(xiǎo)米之家從去(qù)年2月份開(kāi)了第一(yī)家，到今年8月份開(kāi)了156家。目前開(kāi)一(yī)家火(huǒ)一(yī)家 ，坪效非常驚人，僅次于蘋果，居世界第二。我(wǒ)們是用和用戶交朋友這種理念持續地去(qù)思考如何提高效率，如何讓用戶有更好的購物(wù)體(tǐ)驗。

周末去(qù)小(xiǎo)米之家，每家都是人山人海。大(dà)家覺得零售業不行，其實是傳統零售業不行，要想在零售業領域大(dà)有可爲，關鍵是達到電商(shāng)效率，并且與傳統的零售業在展示和體(tǐ)驗上的優勢相結合。

我(wǒ)們小(xiǎo)米之家的目标是三年開(kāi)到1000家，五年内營業收入力争破700億。目前一(yī)家店(diàn)平均200個平方米，平均營業額在6500萬到7000萬之間。

怎麽能在短短一(yī)年多時間就做出這樣的業績呢？我(wǒ)覺得關鍵是小(xiǎo)米的價值觀。第一(yī)是和用戶交朋友。你把用戶當成朋友，你想對待朋友應該是給到什麽樣的價錢、什麽樣的服務。第二要有合适的産品組合。第三堅持高品質、高性價比。當高品質、高性價比植入消費(fèi)者的印象以後，用戶覺得在小(xiǎo)米買什麽東西都不是要錢的，現在小(xiǎo)米之家都是像超市一(yī)樣擺着筐的，很多人都是拿着筐買東西。

小(xiǎo)米模式的核心是獲取用戶的信任。我(wǒ)的觀念是把産品做好做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣的銷售效率才能做到最高。如果用戶要是說你有的毛利高、有的毛利低，要去(qù)挑，這就是普通商(shāng)場的做法。在我(wǒ)們這裏買任何東西都不需要挑，任何東西都是超值的。如果小(xiǎo)米做到了這件事，小(xiǎo)米的商(shāng)業模式就是第一(yī)的，就是頂級信譽！其實美國的Costco做到了這一(yī)點。我(wǒ)們有很多朋友，他們在Costco買東西是不看價錢的。我(wǒ)們想一(yī)想如果做生(shēng)意，用戶不看價錢這意味着什麽？我(wǒ)認爲這是經商(shāng)的最高境界。你要把生(shēng)意做到用戶不需要看價錢，這是用戶對你的信任，這就是商(shāng)業上最大(dà)的成功。