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我(wǒ)從來沒寫過“管理”，雖然我(wǒ)的老本行是這個。隻是最近，跟很多管理者交流之後，發現大(dà)家對團隊管理這件事，都有很多困惑。
我(wǒ)大(dà)學的專業是經濟學，那時候一(yī)個老師跟我(wǒ)們說：經濟學是科學，而管理卻是藝術。這句話(huà)，在10多年後的今天，我(wǒ)才算體(tǐ)會到。
所以，最近會分(fēn)享一(yī)些自己在團隊管理方面的思考，跟大(dà)家共勉。這些思考的來源是：
第一(yī)，之前做管理咨詢的8年多，觀察到很多成功的、失敗的企業管理者，暗自總結出了一(yī)些行得通和行不通的管理方法。
第二，我(wǒ)過去(qù)在咨詢公司帶過團隊，現在創業也帶團隊。盡管之前積累了很多管理方法論，但實踐中(zhōng)還是踩過不少坑，得了些經驗教訓。
這個系列的文章計劃會有3篇，希望對做管理的讀者有所啓發。另外(wài)，即便沒有帶團隊，相信能夠從管理者角度看問題，對自己将來的發展也會大(dà)有促進。
今天這破題的第一(yī)篇，先來聊聊：常見的那些管理誤區。
鼓勵加班的團隊文化
這會形成工(gōng)作量導向的無用功文化
位置越高、責任越大(dà)，作爲老闆，壓力都很大(dà)，也很焦慮，我(wǒ)自己也是，經常躺在床上思考問題到半夜。所以很自然地，在這種焦慮感的壓迫下(xià)，老闆都希望員(yuán)工(gōng)拼命工(gōng)作，那樣才覺得自己的工(gōng)資(zī)付得值，才覺得公司未來有希望，也能一(yī)定程度上緩解自己的焦慮。
那麽，當看到員(yuán)工(gōng)加班的時候，非常自然的反應就是，鼓勵這些加班的員(yuán)工(gōng)。同時，借表揚他們，來側面敲打那些工(gōng)作不積極的人。
但問題是：鼓勵什麽，就會得到什麽。鼓勵加班，那麽得到的就是工(gōng)作量。
但是，作爲老闆，最終需要的是工(gōng)作量嗎(ma)？顯然不是。我(wǒ)們要的應該是結果，是産出。
我(wǒ)有一(yī)個相熟的讀者，在創業公司上班，我(wǒ)看他幾乎天天在朋友圈曬加班，有一(yī)次我(wǒ)忍不住回複說：你是拿了很多股份麽？這麽拼。
他很快發私信給我(wǒ)，說：不是我(wǒ)想曬啊，是我(wǒ)們老闆喜歡，我(wǒ)發給他看的。其實我(wǒ)在公司刷課程呢，等我(wǒ)能力強了就跳槽了。
員(yuán)工(gōng)其實是很聰明的，他們懂得察言觀色，懂得如何取悅老闆。所以有時候，老闆看到員(yuán)工(gōng)加班，以爲自己長久以來“灌迷魂湯”終于有成效了，但很大(dà)可能性是，員(yuán)工(gōng)在假裝努力，給老闆“反向灌迷魂湯”。
《紐約客》曾經刊登過一(yī)個漫畫，畫中(zhōng)的辦公室門上寫着“XX公司銷售經理史密斯”，牆上隻有一(yī)個标語“思考”。這位經理兩腳擱在辦公室桌上，臉超天花闆，口吐煙圈，門外(wài)經過的兩位長者走過，互相交談說：天知(zhī)道他是不是在思考我(wǒ)們的銷售問題！
所以，現代企業的一(yī)個特征就是：有大(dà)量的腦力型勞動者。對體(tǐ)力型勞動者來說，做的工(gōng)作都是流程和規則非常既定的，幾乎不需要任何思考，比如流水線工(gōng)人，比如客服，多花1個小(xiǎo)時就多産生(shēng)1個小(xiǎo)時的成果。
可對于腦力勞動來說，比如一(yī)個市場經理，他付出8小(xiǎo)時和12小(xiǎo)時，你很難說，哪個産出更大(dà)。因爲你無法控制他的思維。
在這種情況下(xià)，鼓勵加班、鼓勵工(gōng)作量的文化一(yī)旦建立，就會非常可怕。因爲所有人會覺得那就是好壞的衡量标準，然後不斷加班，做着無用功。
而有效的方法是什麽呢？是鼓勵結果。隻有這樣，員(yuán)工(gōng)才會想方設法地去(qù)達成公司想要的産出。如果不能完成，他們會自己加班去(qù)做完這件事。
之前我(wǒ)們團隊的一(yī)位員(yuán)工(gōng)，因爲我(wǒ)要求她當天做完一(yī)個數據分(fēn)析表，然後她通宵做完了。但那個分(fēn)析表格我(wǒ)們之前做過類似的，網上也有很多可以參考，根本無需從零開(kāi)始。
第二天，她兩眼通紅地進來公司，我(wǒ)控制住自己，沒有當着大(dà)家的面慰問她（盡管其他員(yuán)工(gōng)看到之後會覺得，我(wǒ)是個不近人情的黑心老闆），而是私下(xià)找她聊了工(gōng)作方法。
之所以不慰問，是因爲我(wǒ)要讓所有人知(zhī)道：隻是拼命，在這裏是行不通的。另一(yī)個人3小(xiǎo)時就能做好的事情，你做了8個小(xiǎo)時還不如對方，那我(wǒ)應該表揚的是那個工(gōng)作3小(xiǎo)時的，而不是這個8小(xiǎo)時通宵的。
我(wǒ)們常常給年輕人提建議說：要有方法，不要做自我(wǒ)感動式的無效努力。但很多時候，作爲管理者，我(wǒ)們也在每天做着大(dà)量自我(wǒ)感動的無效努力，而不自知(zhī)。
在決定表揚還是批評一(yī)個員(yuán)工(gōng)的時候，我(wǒ)們需要想到：鼓勵什麽，你就得到什麽。
花很多時間進行團隊建設
團隊氛圍跟團隊績效并無關系
之前做咨詢的時候，我(wǒ)有個習慣，就是在客戶方駐場的時候，不僅跟高管溝通、從他們的角度了解公司問題，還會注意觀察這家公司員(yuán)工(gōng)的狀态。其中(zhōng)一(yī)個非常有意思的發現是，對于大(dà)部分(fēn)公司，團隊氛圍的好壞，跟最終工(gōng)作産出并沒有什麽關系。有時候，甚至還會成反比：
一(yī)些公司，團隊氛圍特别棒，員(yuán)工(gōng)每天聚集在一(yī)起，讨論中(zhōng)午吃什麽、周末去(qù)哪兒玩、晚上要不要一(yī)起去(qù)唱(chàng)K、團隊本季度的活動是摘葡萄還是泡溫泉，新人進來也有很多破冰活動，幫助他們融入。
我(wǒ)見過最誇張的情況，一(yī)家公司的HR部門員(yuán)工(gōng)，不僅一(yī)起上下(xià)班、一(yī)起逛街、一(yī)起吃飯，連上廁所都要手拉手一(yī)起。但這家公司的業績呢，真的很一(yī)般，人員(yuán)效率比行業老大(dà)低了一(yī)大(dà)截。
但另一(yī)些公司，初看一(yī)下(xià)，覺得好像死氣沉沉，每個人都面無表情、來去(qù)匆匆，隻顧着自己手頭的事情。我(wǒ)們去(qù)做訪談的時候，他們也就是回答問題，都不寒暄，就又(yòu)回去(qù)工(gōng)作了。但是，他們團隊卻非常高效。
很多管理者都喜歡搞團建，認爲這是促進團隊協作的良藥。看着團隊打成一(yī)片、其樂融融跟大(dà)家庭一(yī)樣，的确會緩解自己的很多焦慮。
但實際上，一(yī)個理智而成熟的人才，會懂得如何高效地溝通與合作，完成自己的工(gōng)作目标，根本不需要先通過團建讓大(dà)家玩在一(yī)起，把關系弄好，再因爲團隊成員(yuán)之間的私人關系好了，所以就更加配合工(gōng)作。
我(wǒ)在原來公司的時候，跟一(yī)個香港合夥人合作很多。他的工(gōng)作風格就是：打電話(huà)過來，直入主題，說清楚就挂掉。一(yī)起做項目的時候，也不會跟團隊打成一(yī)片。
剛開(kāi)始，我(wǒ)們都覺得不太适應，但後來發現，這種方式非常高效。有時候，一(yī)些老闆爲了促進團隊的工(gōng)作，拉着大(dà)家工(gōng)作之後去(qù)酒吧嗨，最後自己累，團隊也跟着累。
每個人都以爲對方很喜歡這種方式，但其實大(dà)家都不喜歡。有這個時間多睡會兒，大(dà)家效率反而更高。
另外(wài)，在面試的時候，我(wǒ)們會碰到一(yī)些候選人，非常關注公司的團隊氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以爲，團隊氛圍是吸引優秀人才的法寶。但可能事實并非如此。
從麥克利蘭的動機理論來看，我(wǒ)們的高層次需要有三個：權力需要，成就需要，親和需要。
如果是互聯網行業，特點常常是壓力大(dà)、節奏快、需要創新、需要執行力，所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人。
而這些人，多數是喜歡高效、獨處、深入思考的，他們對工(gōng)作的最大(dà)需求就是：跟同樣聰明的人一(yī)起工(gōng)作，一(yī)起碰撞出更酷的想法，不會有任何人拖累他們的進度。能夠有人一(yī)起吃飯、一(yī)起唱(chàng)K、一(yī)起各處玩，并不是他們對一(yī)份工(gōng)作的需求。
恰恰相反，親和需要的人，對一(yī)份工(gōng)作的需求常常會有團隊和諧這樣的選項，他們的存在，某種程度上會讓一(yī)個團隊更有凝聚力。
但如果一(yī)個團隊全部都是親和需要的人，你會發現，團隊融洽得跟一(yī)家人一(yī)樣，但到了工(gōng)作上，大(dà)家既不精益求精，也不積極推進事情。
團隊看起來一(yī)片和氣，可能隻是管理者的安慰劑。
認爲某個/些團隊成員(yuán)不可替代的
如果有，一(yī)定是哪裏出了問題
HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理項目，也就是說：定義出公司的高潛員(yuán)工(gōng)，然後重點發展和保留。
這是一(yī)個很好的優化資(zī)源的策略，因爲資(zī)源總是有限的，決定把有限的資(zī)源投入在培養哪個員(yuán)工(gōng)身上，的确是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入産出比是有很大(dà)差異的。
但很多時候，管理者卻走向了另一(yī)個極端，就是：過分(fēn)看重某個人在團隊中(zhōng)的重要性。
我(wǒ)自己過去(qù)幾年，曾經多次陷入過這樣的誤區：總覺得，團隊中(zhōng)某個人是無法替代的。所以，花了大(dà)量的精力去(qù)維護。
這樣做的結果就是：我(wǒ)手裏能用的資(zī)源，比如升職名額、加薪額度甚至我(wǒ)自己的時間等等，幾乎都被對方占用了，我(wǒ)沒有資(zī)源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長，這又(yòu)加劇了我(wǒ)對這個人的依賴，形成惡性循環。
并且，過于依賴團隊中(zhōng)某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。因爲我(wǒ)投入了很多資(zī)源之後，對他的期望也會很高，但最後他沒能滿足我(wǒ)的期望産出，受到的評價就會很低，并且團隊其他人也會産生(shēng)極大(dà)的不平衡心理。最終，這個人在團隊中(zhōng)，從“最不能被替代”的人，變成了“最應該離(lí)開(kāi)”的人。
德魯克認爲，如果一(yī)個管理者，覺得團隊中(zhōng)某個人是無法替代的，可能是因爲：1）這個人其實沒有那麽好，隻是管理者對他要求不高而已；2）本身管理體(tǐ)系潛伏了嚴重問題，這個人的存在掩蓋了問題；3）管理者本身的能力有缺失，而這個員(yuán)工(gōng)是支撐了一(yī)個自己很難站得住腳的上司。
原因1）這個人本身沒那麽好
這很容易理解，如果某個員(yuán)工(gōng)解決了團隊困擾已久的問題，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的。在我(wǒ)們不了解那個領域的時候就更加如此。
比如說，一(yī)個管理者，原先管行政部門，後來兼管人力資(zī)源了，因爲不太了解人力資(zī)源工(gōng)作，所以他會覺得，團隊裏懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團隊大(dà)部分(fēn)資(zī)源都投給了這個人。但實際上，如果放(fàng)眼外(wài)部市場，很容易就能找到同類人才。
原因2）這個人的存在掩蓋了某種管理問題
比如說，我(wǒ)之前咨詢的一(yī)家客戶，銷售部門裏面有一(yī)個資(zī)深經理，被老闆認爲是不可替代的。原因是，他們的銷售是大(dà)客戶模式，每個銷售人員(yuán)管理N個客戶。但因爲業務和産品相對複雜(zá)，一(yī)個客戶會采購多個業務線、産品線的服務，一(yī)旦該客戶對接的銷售員(yuán)工(gōng)離(lí)開(kāi)公司，接任者就很難了解過去(qù)的背景信息，帶來服務水平的下(xià)降。
但這個資(zī)深經理，在公司任職多年，又(yòu)能親力親爲，了解很多客戶的背景，所以團隊有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。
看起來，這個人是不可替代的。但實際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調整流程，那麽這個人也是可被替代的。
原因3）管理者本身能力有問題
我(wǒ)一(yī)個前同事，從咨詢公司去(qù)了甲方HR部門，他的老闆作爲HRD（人力資(zī)源總監），之前一(yī)直不被CEO待見，因爲CEO覺得他思考高度不夠，總是關注細節，沒有大(dà)局觀。
我(wǒ)同事進了團隊之後，幫HRD做了多次彙報PPT，被大(dà)老闆大(dà)加贊賞，覺得HRD進步很快、思路清晰。自此，這位HRD就極其倚重他。但實際上，他的存在，是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題。
我(wǒ)給很多企業做咨詢項目的時候，發現各種戰略、流程、團隊的問題，最後很多CEO長歎一(yī)口氣，說：唉，一(yī)切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦。
但這是一(yī)個非常不負責任的結論，因爲把公司發展寄希望于找到一(yī)個優秀的人，那說明管理體(tǐ)系本身就是有問題的。想想看，如果一(yī)個創業公司，需要馬雲做銷售、馬化騰做産品經理、李彥宏做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成麽？
沒有人是絕對無法替代的，如果有，一(yī)定是哪裏出了問題。
\ 三點誤區說完了，總結一(yī)下(xià) \
作爲管理者，最重要的是：
1）不要盲目努力、感動自己，當然，更别去(qù)感動員(yuán)工(gōng)；
2）把有限的時間和資(zī)源花在業務本身，而不是花在團隊建設；
3）如果你覺得團隊中(zhōng)有人是絕對無法替代的，可能要思考一(yī)下(xià)，是哪裏出了問題。
文 / 孫圈圈 圖 / 123RF
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