管理與領導，該如何尋找平衡點？
時間：2017年10月20日
來源：瑞信咨詢
編輯：瑞信咨詢
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作爲跨國公司外(wài)派的專業經理人，我(wǒ)經常需要到各地出差。入住酒店(diàn)時我(wǒ)發現，這些酒店(diàn)洗臉盆的水龍頭的水量都特别大(dà)，早上接水刷牙的時候，水龍頭的水量又(yòu)大(dà)又(yòu)急，但關上水龍頭之後，漱口杯卻經常裝不到半杯水。其實，有許多方法可以把水杯裝滿，比如把水龍頭關小(xiǎo)一(yī)點，讓水慢(màn)慢(màn)流，直到裝滿水杯；或者是把洗臉盆塞住，将臉盆放(fàng)滿水，然後用杯子舀滿一(yī)杯水。
這與管理同理：假設這個杯子就是你的屬下(xià)，要裝進杯子裏的水就是你賦予屬下(xià)的任務。當你交付的任務又(yòu)多又(yòu)急時，屬下(xià)往往沒有辦法百分(fēn)之百接受這個任務，或許是能力的原因，或許是心裏抗拒的原因，所以時常會出現“上有政策、下(xià)有對策”的現象。
那麽，如何運用技巧讓杯子裝滿水，就如同運用科學化的方法，讓員(yuán)工(gōng)能夠接得下(xià)這個任務，并且全力去(qù)達成，這就是“管理”。反過來想，人不是杯子，人是可以改變的。如果可以透過主管的影響來改變屬下(xià)，讓杯子變成個大(dà)臉盆，那麽不論水龍頭的水多急多大(dà)，臉盆都可以裝滿水，而且裝的比杯子還多得多，這就是“領導”。
\ 官僚文化與幫派文化 \
随之而來的問題是：在企業經營中(zhōng)，是“管理”更重要，還是“領導”更重要？我(wǒ)認爲管理和領導都同樣的重要，不可偏廢。乍聽(tīng)之下(xià)這個回答似乎很取巧，回避了問題的核心。那麽我(wǒ)舉兩個極端的例子，來說明何以“不可偏廢”。
如果一(yī)個企業或部門隻強調管理，而不重視領導，那麽這個企業或部門就會形成一(yī)種“官僚文化”。一(yī)切按照制度規章或标準作業程序來處理，欠缺應有的彈性，就很容易形成一(yī)種“多做多錯、不做不錯”的組織文化，屬下(xià)也大(dà)都變成“推事”，而不是“任事”。
反之，如果一(yī)個企業或是部門，隻強調個人領導而不重視制度化管理，那麽這個企業或部門就會形成随領導者好惡的“幫派文化”。
幫派文化，主要有四種現象：第一(yī)個現象是“造神運動”。官僚文化講體(tǐ)制，幫派文化講人治。幫派文化的組織體(tǐ)制不必健全，簡而言之就是聽(tīng)老大(dà)的，因爲老大(dà)說了算，所以必須樹(shù)立完全的領導權威，造神運動應運而生(shēng)，各種語錄亦于此誕生(shēng)。
第二個現象是對屬下(xià)的考核以對主管的忠誠度爲主，能力和績效在其次。隻要忠于主管，就算能力差點、績效差點都無所謂。在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來，主管最終是信任誰。
第三個現象是争權奪利形成内鬥。在幫派裏面，靠的是拳頭大(dà)打群架，誰掌握的人多、誰掌握的資(zī)源多，誰就是老大(dà)，因此争權奪利和内鬥的現象特别明顯。
第四個現象是逢迎拍馬。這一(yī)方面表現了你的忠誠度，二方面可以争取到許多“咬耳朵”的機會，用以争取領導的支持，并可适時給予競争對手背後插刀的一(yī)擊。因此在這種文化氛圍裏面，特别盛行逢迎拍馬。
\ 義氣與“度” \
1990 年代我(wǒ)在北(běi)京擔任中(zhōng)國惠普總裁的時候，曾經召開(kāi)員(yuán)工(gōng)大(dà)會，鄭重向全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)宣示，在公司裏面做事不能憑“義氣”。義氣這兩個字，是一(yī)種“領導的工(gōng)具”，而不是“管理的工(gōng)具”。我(wǒ)自小(xiǎo)學習禮義廉恥的意義：禮就是規規矩矩的态度，義是正正當當的行爲，亷是清清白(bái)白(bái)的辨别，恥是切切實實的覺悟。反觀當時對義氣的解釋是這樣的：如果你爲朋友做你職責上本就應該做的事情，這個不叫義氣；如果你爲了朋友兩肋插刀，做了你職責上不應該做的事情，這才叫做義氣。這個和我(wǒ)了解的“義是正正當當的行爲”，完全是兩碼事。因此，我(wǒ)鄭重地向全公司員(yuán)工(gōng)要求，在公務上，絕對不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規章制度。
接下(xià)來的一(yī)個問題，什麽時候應該講管理？什麽時候應該講領導？領導和管理之間怎麽拿捏？
我(wǒ)認爲，領導和管理一(yī)樣重要，不可偏廢，但是在不同的情境下(xià)，就要靠一(yī)個“度”字來平衡。開(kāi)創天下(xià)靠領導，治理天下(xià)靠管理；但是這其中(zhōng)二者的分(fēn)量該如何權衡？這個就要靠主管的智慧了。比如說，天底下(xià)所有的政黨本質上都是幫派組織，所有的政府運作都是官僚體(tǐ)制，但是政黨也要做好管理，政府也需要做好領導。對新創的企業而言，也是一(yī)樣的情況。在創業之初，領導的分(fēn)量要多得多，制度管理的需要會少一(yī)點，但是當企業發展到一(yī)定規模以後，管理的成分(fēn)就要多一(yī)點，領導的成分(fēn)就相對少一(yī)點。
\ 三點不動一(yī)點動 \
我(wǒ)曾經跟我(wǒ)的老闆建議過，大(dà)企業要創新，這是生(shēng)死交關的大(dà)事。但是大(dà)企業的創新要像攀岩一(yī)樣，“三點不動一(yī)點動”。
這該如何解釋呢？三點不動，才能持續積累核心競争力和維持運營能力，三點不動主要靠“管理”。而大(dà)企業的創新阻力大(dà)，必須要靠最高的主管親自推動，因此一(yī)點動靠的是“領導”。如果一(yī)個企業，四點都不動，那麽就永遠沒有辦法攀登到最高點；如果一(yī)個企業的最高主管，想法每天變來變去(qù)，讓屬下(xià)無所适從，那麽就像攀岩時四點全動，就會摔得粉身碎骨。
一(yī)個成功企業的經營者，最高的智慧就是在領導和管理之間找到一(yī)個平衡點，這就是一(yī)個“度”。許多領導者能得天下(xià)，但未必懂治天下(xià)，更多管理者會循制治理、卻又(yòu)欠缺開(kāi)疆辟土的本領。随着所處産業的競争環境、本身發展階段，管理者必須檢讨本身企業文化，審視自己心中(zhōng)的一(yī)把尺，拿捏“管理”與“領導”之間的“度”在何處。
作者／程天縱 來源：世界經理人最佳管理智囊
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