“共同創造”怎麽做
時間：2017年10月26日
來源：瑞信咨詢
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從往自動櫃員(yuán)機裏輸入指令，到查看超市裏自動售貨終端的存貨，共同創造已經成爲了日常生(shēng)活的一(yī)部分(fēn)。
對許多企業來說，在設法省錢、解決問題、創新或者提高客戶滿意度的時候，共同創造就成了他們密切關注的焦點。通常，設法與客戶、供應商(shāng)、分(fēn)銷商(shāng)和其他人協作以創造價值是一(yī)時興起的結果。少有企業能全面理解共同創造的範圍，以及實現的手段。
“人們看待共同創造的方式往往非常局限；他們覺得這是在超市裏查看存貨，或組裝宜家家具之類的事，但其實這個概念比他們想的廣泛得多，”新南(nán)威爾士大(dà)學商(shāng)學院營銷學教授阿德裏安·佩恩（Adrian Payne）說。他引用了無數的示例證明企業運用共同創造能收到良好的效果。
\ 共同創造，層出不窮 \
知(zhī)名品牌運動鞋制造商(shāng)（比如耐克和阿迪達斯）讓客戶在線共同參與鞋子的設計。技術巨頭蘋果公司将其App Store裏應用程序的設計工(gōng)作高效地外(wài)包了出去(qù)。美國西南(nán)航空公司鼓勵乘客一(yī)起處理垃圾，請他們在下(xià)飛機之前進行清理。
當英國樂隊Radiohead在2007年率先将其專輯《彩虹之上》（In Rainbow）以樂迷自主定價的方式在網絡首發時，這種開(kāi)創先河的共同定價方式在音樂行業引起了轟動，也證明了消費(fèi)者自主定價也能讓商(shāng)家有利可圖。
而IBM也在放(fàng)棄500多項軟件專利，向外(wài)界開(kāi)放(fàng)源代碼的同時，成爲了一(yī)名開(kāi)拓者。
佩恩解釋說：“共同創造是個總稱，涵蓋很多不同領域，但大(dà)多數人将其與聯合生(shēng)産或讓客戶參與設計聯系到了一(yī)起。”
事實上，據他說，最近推動共同創造的動力來自于想要更多參與機會的客戶，這一(yī)趨勢在互聯網和社交媒體(tǐ)的作用下(xià)正加速蔓延。
在企業内部，通過這種做法取得競争優勢的潛在可能尤爲誘人。佩恩說：“一(yī)旦企業了解這種做法的适用範圍，人們就開(kāi)始對共同創造的潛力感到非常興奮，”但是問題的關鍵在于如何發現共同創造的機會。
\ 創新框架 \
佩恩與Pennie Frow、Suvi Nenonen和Kaj Storbacka這三位同事共同開(kāi)展了一(yī)項研究，旨在從這種臨時性的流程中(zhōng)總結出某種架構，并最終得出了一(yī)個創新框架，這一(yī)框架能讓人們進一(yī)步思考共同創造的可能性。該框架極大(dà)地擴展了相關的領域，揭示了共同創造的12種方式以及背後的動機。
該框架所揭示的12種共同創造的形式包括流行的聯合生(shēng)産和共同設計，以及上文提到的聯合定價、聯合外(wài)包和共同清理。揭示的動機包括獲取資(zī)源、強化客戶體(tǐ)驗和承諾、創造更具競争力的産品、加快上市時間、新興戰略和節約成本。使用該框架的管理者必須考慮共同創造的對象、層級以及參與手段。
在他們的文章《管理共同創造設計：創新的戰略方法》（Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation）中(zhōng)，研究人員(yuán)提供了各種示例，例如：共同概念（包括衆包解決方案）、聯合推廣（哈雷戴維森(sēn)品牌社區）、聯合分(fēn)銷（聯合利華借助當地婦女作爲分(fēn)銷商(shāng)，爲在印度出售的産品解決“最後一(yī)公裏”問題）、共同消費(fèi)（美國女性時尚品牌Wet Seal将在線購物(wù)體(tǐ)驗轉變爲與朋友逛商(shāng)場的虛拟之旅）、共同維護（英國連鎖超市樂購讓客戶參與回收推車(chē)）、共同體(tǐ)驗（冒險假期）和共同創造意義（網絡玩家的虛拟世界共享）。
\ 三大(dà)類别 \
佩恩表示，可供選擇的合作方式這麽多，公司應當弄清楚他們希望在共同創造的過程中(zhōng)投入到哪個地步，佩恩借助與管理團隊探讨的機會，使用“共同創造雷達圖”幫助企業評估目前的情況和潛在的活動。
公司往往分(fēn)爲三類。佩恩說：“首先是那些打算采取主動的人——他們想打造一(yī)個共同創造的組織。這必須是來自最高層的授意，并且需要進行變革管理，因爲可能會遭遇很大(dà)的阻力。”
佩恩表示，美國的跨國消費(fèi)品公司寶潔公司（Procter＆Gamble）在首席執行官雷富禮（AG Lafley）的帶領下(xià)培育了“公司在共同創造時能夠合作的網絡，包括人與其他組織——客戶、供應商(shāng)、研究人員(yuán)、簽約實驗室、企業家，甚至還有競争對手”。
雷富禮還引進了被稱爲“連接+開(kāi)發”的在線式開(kāi)放(fàng)創新架構，結果寶潔每年上市的新産品有50％至少有一(yī)個外(wài)部合作夥伴。
共同創造的第二個類别選擇更專注于某些特定的活動。樂高就是個絕佳的例子。這家創立于丹麥的全球化企業在1998年推出了第一(yī)版可編程的Mindstorms Robotics套件。該套件包含的軟件和硬件能讓人們造出可編程、可定制的機器人。但該公司随即發現，斯坦福大(dà)學的學生(shēng)僅用數周的時間就運用黑客技術侵入了該套件的界面。
樂高公司起初對此勃然大(dà)怒。不過，樂高的高管并沒有采取法律行動，而是冷靜下(xià)來思考，并選擇共同創意的方式，将“用黑客技術侵入”權利加入了Mindstorms的軟件許可證。
結果此舉點燃了人們的創新熱情，黑客創造了從樂高汽車(chē)工(gōng)廠到保齡球機器人和可樂販賣機在内的一(yī)切裝置。而且，當樂高公司想要設計下(xià)一(yī)個版本的Mindstorms時，發現自己已經擁有了一(yī)個現成的社區，技藝高超的社區用戶自願前來幫忙。Mindstorms已經成爲了樂高集團有史以來最暢銷的産品，這就是共同創造的良好效果的證明。
共同創造的第三個類别是随機的，這個類别的做法較少考慮戰略層面，而是捕捉熱點，抓住機會共同創造。佩恩說：“公司可能會讓不同的團隊參與具體(tǐ)的共同創造項目。”
\ 爲内容付費(fèi) \
盡管共同制作一(yī)直是當前的焦點，但佩恩發現通過共同創造實現的創新變得十分(fēn)普遍，特别是在使用“自主定價”方案的共同定價領域。他說，現在世界各地都有允許顧客根據他們認爲的價值支付的“無定價”餐廳。
佩恩與同事Pennie Frow一(yī)起跟Teleshuttle Corporation合作。這是一(yī)家以“Fairpay”爲理念推動用戶導向型創新的美國公司，其在線業務（如數字報紙(zhǐ)或雜(zá)志(zhì)）允許用戶自行設定價格。
作爲交換，用戶必須在Fairpay的自主定價平台上回答簡單的問題，讓公司了解其産品對其用戶有多少用處和價值。
佩恩表示，由于頭腦風暴有很多令人信服的理由，以及許多不同的方式來實現，共同創造衍生(shēng)出的這一(yī)概念以肉眼可見的速度輻射開(kāi)來。共同創造框架的提出讓人們注意到了共同創意的無數種選擇，讓他有機會看到共同創造的創意能取得什麽樣的效果。
他總結說：“很明顯，共同創造有相當大(dà)的發展潛力，它已經作爲重要的架構登上了中(zhōng)央舞台。”
作者：Adrian Payne 來源：世界經理人
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