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轉型成功與否，一(yī)方面在業績的指标上，比如銷售收入、用戶的結構，以及盈利的能力和持續發展的可能性。另一(yī)方面如果直接從業務結構衡量，衡量指标是你的人，人的理念、觀念、行爲乃至習慣，如果沒有能力，業務指标的達成是相當困難的，所以我(wǒ)們就圍繞這個想和大(dà)家一(yī)起分(fēn)享一(yī)下(xià)TCL的做法。

我(wǒ)們所處的商(shāng)業環境

所謂的傳統企業與互聯網企業，這個詞是很多人熟悉的詞，大(dà)家說TCL是什麽企業？說TCL是傳統企業，但不全面。TCL有研産銷一(yī)體(tǐ)的，通過硬件、産品提供服務得以盈利的一(yī)家公司，除了研産銷提供整機産品之外(wài)，還有全球最大(dà)畢業生(shēng)和在校生(shēng)最多的教育集團，還有樂視的參股。

從人的往來上，我(wǒ)們員(yuán)工(gōng)跳槽多是到互聯網企業，而且是在上遊企業，這是人在跨界流動，爲什麽會有跨界流動？就是因爲業務需要發生(shēng)了變化，不光是硬件企業要“互聯網+”，互聯網企業也在“+”。我(wǒ)們是“+互聯網”，他們可能是“互聯網+”。所以從業務上也有更多，會向業務靠攏，去(qù)參與。

從資(zī)金上，樂視今年對TCL的多媒體(tǐ)投資(zī)了20多個億，占股20%。所以人、業務到資(zī)金的越來越融合，也使這個邊界也會越來越模糊。互聯網拉近了産品到用戶的速度也讓互聯網業有焦慮，不光有傳統企業轉型互聯網的焦慮，其實互聯網企業的壓力也不輕松，怎麽解決問題呢？我(wǒ)們更多的融合來結合。

更多的不是企業和企業的競争，産品和産品的競争，更多是生(shēng)态圈的競争，生(shēng)态圈是很大(dà)的現象，就是你圈誰？現在更多的是強強聯合，玩家找玩家更加有互補和對話(huà)能力的企業，形成更大(dà)的收益範圍。

用家電行業來說，這個行業的競争會越來越多元化，或者會越來越擴展延伸它的上下(xià)遊，以及它的生(shēng)态圈，在這方面我(wǒ)覺得TCL的布局真的還有領先性或者超前。比如從産業的垂直連來說，TCL是唯一(yī)一(yī)家有面闆整機，從橫向的來說有互聯網基因的樂視有很強的合作，這是給了我(wǒ)們能夠做生(shēng)态圈的可能性，所以我(wǒ)們對企業的定位是基于智能制造的全生(shēng)态型企業。現在企業的發展爲什麽要越來越無邊界或者跨界？就是要應對環境競争壓力的做法。

從對外(wài)來看，我(wǒ)們知(zhī)道VUCA這個詞最早是來自戰争領域，在軍事方面的術語，快速、多變、模糊、不确定。現在恰恰是商(shāng)業環境的真實寫照，沒有哪個領導可以胸有成竹的對一(yī)個決策能夠有清晰的答案，很多的産品或者玩法沒有哪個領導者英明到可以了然于胸。

生(shēng)态環境發生(shēng)了非常大(dà)的變化，爲什麽要圈層？任何企業的生(shēng)長必須要能從對手的口裏奪食，競争越激烈的行業集中(zhōng)化的程度越高。比如家電行業可能就是進入到壟斷，也就是前一(yī)兩家利潤是一(yī)個全行業的利潤綜合，而且這種陣營會拉的越來越明顯，因爲信息爆炸，我(wǒ)們的薪資(zī)模式隻能接觸到一(yī)到兩家，每一(yī)個品類可能隻有一(yī)到兩家，其實就是搶占用戶的心理位置，這就是擠壓式增長給我(wǒ)們帶來的挑戰。

TCL面對這樣的環境在2014年提出了雙+戰略轉型，主要是指産品、服務、智能、互聯網。另一(yī)方面是應因客戶的變化，另外(wài)是因應時代的變化，應因戰略而生(shēng)的變化。我(wǒ)們在内部稱爲雙輪戰略，依據我(wǒ)們的能力爲客戶提供價值确定我(wǒ)們的目标。

管理的變化

傳統企業的成功要素，來自于《無邊界組織》這本書(shū)的摘取。現在我(wǒ)很多工(gōng)作是怎麽讓組織扁平化，在有紮實的基礎下(xià)能夠敏捷靈動，我(wǒ)們的企業，特别是由原來傳統業務的企業是不可能放(fàng)棄傳統的做法，這是我(wǒ)們的門檻。

敏捷是更多要應對現在的變化，有一(yī)個成功方程式對我(wǒ)們企業來說，成本、速度、效率、規模，這是我(wǒ)們看家的本領。這個成功仍然沒有未來，要乘上彎道超車(chē)，彎道超車(chē)就是轉型的速度，我(wǒ)們方向有，現在就是夠不夠快速達到我(wǒ)們想要的結果。

應對措施

從TCL大(dà)學來講我(wǒ)們怎麽應對挑戰，這也是我(wǒ)認爲企業管理的一(yī)個核心，所有的變化是經由人來支撐這個公司的戰略轉型和文化的傳承，所以人是一(yī)個企業的核心，或者是根本要素，但是人怎麽能夠做到真正的有價值？我(wǒ)們有很多的方法去(qù)探尋。

突破轉型要靠人，人是企業運作的一(yī)個核心的根本。

找到一(yī)個支點，撬不動地球也能撬動公司，我(wǒ)們的支點是在2006年公司虧損最嚴重的時候，每年虧損30個億左右，這樣情況下(xià)我(wǒ)們的壓力可想而知(zhī)。就是在那一(yī)年最困難的時候，我(wǒ)們集聚了一(yī)百位精英做了TCL最有影響力的，最體(tǐ)系的，後來也延展出非常多培訓條線的項目，叫精英工(gōng)程。

然後是雛鷹，每年有一(yī)千多個入職的大(dà)學生(shēng)，這是非常集中(zhōng)同質化的群體(tǐ)。最後是下(xià)一(yī)層的中(zhōng)基層的管理者，這個人群非常的大(dà)，這是最後做的一(yī)步，把四條線領導力階梯搭起來以後，大(dà)學的定位就從培養精英的領導者變成了培養各層級的領導者。領導力不是領導的事情，領導力是每一(yī)個員(yuán)工(gōng)的事情，你要做成事情就必須要具備影響他人的能力，這是領導力的核心。唯一(yī)不同的是領導力的領導力要加上戰略方向，影響力是所有都必須要的。

後面講一(yī)下(xià)翺翔的培訓，後備的培養。我(wǒ)們做了很多的培訓，但是在用人的時候還會發現人才不夠用，大(dà)面積領導力的培訓和在崗領導力的培訓一(yī)定要有區别，但是沒有人才值，沒有大(dà)量上千的精英去(qù)選後備也是非常困難的。所以高鐵是第二步。

第三步，要做每一(yī)個新任的培訓，在崗位發生(shēng)變化的時候，工(gōng)作的分(fēn)配，工(gōng)作的重心以及技能的要求都是不一(yī)樣的，通用的培訓也不能滿足崗位的需要，除此之外(wài)我(wǒ)們還做了非常多的一(yī)些鏈接，讓不同的層級來做導師做教練。

這是TCL的一(yī)張完整培訓體(tǐ)系的圖，花了十年的時間把這張藍(lán)圖變成了施工(gōng)圖，變成了一(yī)種可以固化的體(tǐ)系。就算哪一(yī)年我(wǒ)離(lí)開(kāi)了TCL，這張圖應該還會被後來的人不斷的發展和完善，我(wǒ)想這是工(gōng)作最大(dà)的價值，這個企業不會因爲你的去(qù)留而造成一(yī)個推倒重來的做法。

十年，從2006年開(kāi)始領導力學院，到2015年9月28日，是我(wǒ)們的34周年紀念日，當時和朱磊（音）想，拿什麽給我(wǒ)們公司祝賀呢？最有價值意義的莫過于我(wǒ)們用我(wǒ)們的努力來貢獻一(yī)個大(dà)學。所以在34周年那一(yī)日大(dà)學成立，大(dà)學的校訓引用于《論語》的一(yī)句話(huà)。

志(zhì)于道，發展人、發展組織。這是一(yī)種理念，也是一(yī)種方法。一(yī)個企業的發展有人才成，現在互聯網情況下(xià)其實員(yuán)工(gōng)個體(tǐ)的能力要大(dà)于組織的能力，管理員(yuán)工(gōng)越來越難，因爲現在創業越來越容易，人才越來越緊缺，員(yuán)工(gōng)的話(huà)語權越來越大(dà)，所以企業更多的是營造氛圍，構建平台，讓員(yuán)工(gōng)更多的發揮他的能力，這是我(wǒ)們的理念也是我(wǒ)們的方法。

這是我(wǒ)們的架構，“4+3+2”目前有兩個企業學院，有四個大(dà)學的學院，另外(wài)有三個中(zhōng)心。

四個學院，我(wǒ)就用客戶學院做一(yī)個分(fēn)享，這是學院到大(dà)學非常大(dà)的轉變，做學院做内部可以做的很精很專，但是轉型做大(dà)學一(yī)定帶來社會化的服務，對外(wài)的影響，否則大(dà)學就是号稱了，沒有做性質上太大(dà)的改變，這一(yī)點改變我(wǒ)們也是在探索的過程中(zhōng)。

TCL的目标

服務對象

價值

客戶學院的價值、業務的價值和大(dà)學的價值。怎麽從成本中(zhōng)心轉向價值中(zhōng)心，怎麽樣成爲内部的咨詢顧問和專家，這都是大(dà)學急需要提升的能力。

共同社

這是我(wǒ)們學院的共同社的品牌，現在一(yī)期在經營過程中(zhōng)，二期已經啓動，三期正在策劃。這是具體(tǐ)的方法：

• 共享——課程：基于服務體(tǐ)驗的遊學。

• 共創——課程：商(shāng)業模式畫布、人文藝術課程。

• 共赢——課程：教練課程、領導力課程、美學藝術。

• 共融——課程：團隊融合。

産業的咨詢

剛剛說到大(dà)學的轉型，除了管理者的身份地位，還要提供專家咨詢服務。這個是我(wǒ)們對銷售代表做的，我(wǒ)們大(dà)概有八千個銷售代表，有幾百個業務員(yuán)，銷售代表是分(fēn)散在全國各地的人，你要給他提供，其中(zhōng)培訓成本是非常大(dà)，效果是非常難。做了基于微信微課的開(kāi)發，這是協助大(dà)學企業來做的。

TCL大(dà)學堂

TCL大(dà)學堂，十年前有人問到我(wǒ)，你的願景是什麽？我(wǒ)們當時有一(yī)個大(dà)學堂的講座，我(wǒ)說很簡單，我(wǒ)的願景就去(qù)掉一(yī)個字，TCL大(dà)學堂變成TCL大(dà)學。十年這個夢想真的就實現了，其實人還要真的傻傻的堅持一(yī)個目标，要有夢想，不小(xiǎo)心就會被實現。

TCL小(xiǎo)T學堂

TCL大(dà)學真的讓更多的員(yuán)工(gōng)受益于企業内部的教育。還有小(xiǎo)學堂，小(xiǎo)學堂更多是員(yuán)工(gōng)自己創造的課，碎片的，微信的，基于崗位的，以打賞的方式等。讓學習有興趣的，能夠帶來行爲改變的，學習能帶來滿足感，這是小(xiǎo)學堂設立的初衷。

這十年以來，TCL從學院到大(dà)學，得到了内外(wài)部的認可，做了很多事情，歸納一(yī)句總結就是To be TCL，做培訓無論官階多少，你的職位如何，你一(yī)定站在戰略的高度，業務的角度想你的培訓。不要僅局限于培訓本身的技術、流程、方法，那些是一(yī)個基礎，更多的是要能和高管對話(huà)的能力，你能理解他的戰略需求。

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