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2017年初，童裝淘品牌綠盒子被曝遭供應商(shāng)集體(tǐ)逼債，公司申請破産重組。這一(yī)“倒”，拉開(kāi)了今年電商(shāng)倒閉潮的序幕。随後，悟空單車(chē)、借賣網、訂房寶、京東到家、網易一(yī)元奪寶、微視、搜狐社區紛紛上走破産的死亡名單。

幾年前，著名财經作家吳曉波曾表示：“我(wǒ)遇到過一(yī)個老闆是做鞋子的，他2013年‘雙十一(yī)’線上促銷做了6 000萬元的營業額，但是光廣告費(fèi)就交了2 000萬元，再加上各項成本，最後反而是虧損。”

電商(shāng)的迅速發展給實體(tǐ)帶來了巨大(dà)的暴擊，但是從近年來的數據來看，電商(shāng)的優勢也正在消失，現在開(kāi)一(yī)家“網店(diàn)”的成本已經超過實體(tǐ)店(diàn)房租，反而由于受到線上沖擊，實體(tǐ)店(diàn)的房租不斷降低。
 

不得不說，線上線下(xià)已經起始在同一(yī)條起跑線上！一(yī)切歸零，公平競争。

而不可否認的是，實體(tǐ)和電商(shāng)的戰争依舊(jiù)在繼續，縱觀整體(tǐ)的連鎖實體(tǐ)企業生(shēng)産力的發展，生(shēng)産工(gōng)具的進步在其中(zhōng)占據了巨大(dà)的作用。由于生(shēng)産工(gōng)具的不斷進步引導了中(zhōng)國三次連鎖崛起。

2004年連鎖式經營初步在國内成規模化發展，經濟高速發展、城鎮化率上升過程中(zhōng)大(dà)衆消費(fèi)基于對衣、食、住、行等生(shēng)活必需品的基本需求追求“省心省力”“安全放(fàng)心”“性價比高”。

同品類間的差異化也比較小(xiǎo)，這個時代的大(dà)衆需求決定了簡單化标準化規模化的複制是當下(xià)的發展模式，被定義爲連鎖第一(yī)次崛起的初始時代。

科學管理之父泰勒定義的商(shāng)業模式是大(dà)規模制造，受到生(shēng)産領域的流水線生(shēng)産方式的啓發，在流通領域提煉出類似流水線的操作流程和規範，把工(gōng)廠的标準化模式搬進門店(diàn)和公司，通過标準化實現快速擴張、複制，形成規模效應。

這一(yī)時期連鎖的的組織形式，可以直接用利益分(fēn)配方式來呈現，主要是直營和加盟，标準化、品牌和擴張速度是這一(yī)時期企業快速發展的典型特征，湧現了很多本土甚至跨國性的典型企業，比如沃爾瑪、Costco、星巴克、創維、聯想、蘇甯等。

2008年開(kāi)始，互聯網在國内開(kāi)始普遍流行，信息革命使企業的資(zī)源結構發生(shēng)了巨大(dà)變化引導了連鎖第二次崛起。

這一(yī)時期，互聯網開(kāi)始占領市場，據統計，電商(shāng)交易規模每年達7.85萬億，按2012年的數據計算，電子商(shāng)務占GDP的比重已經高達15%。

互聯網時代颠覆了工(gōng)業時代，大(dà)規模制造成就了平台交易，名牌不是核心，平台成爲核心。

一(yī)邊是供應商(shāng)，另一(yī)邊是客戶，兩者在平台上交互。同時，部分(fēn)線下(xià)企業開(kāi)始“觸網”，以占領新的增長高地，O2O更是期蜂擁而上，機會與亂象并存。

連鎖企業在這一(yī)時期也更加開(kāi)放(fàng)、共赢，爲了适應消費(fèi)者需求，進行商(shāng)業模式創新升級，衆多企業打破傳統單純的直營和特許加盟模式，創新出多種利益分(fēn)配的模式和組織形态：

比如同股不同權、人人都是合夥人、内部創業、産業孵化等等，人力投入占比增大(dà)，這都得益于互聯網的協同作用。

這些模式的區别本質上是利益分(fēn)配機制的不同，它們從鏈狀的流程中(zhōng)跳出來，趨于網狀，也就是扁平化了。

連鎖企業逐漸往線上發展，同時利用信息化手段提升效率和用戶體(tǐ)驗，解決運營過程中(zhōng)“連而不鎖”的問題。

連鎖經營在互聯網時代第二次崛起，全網連鎖帶動着連鎖企業進一(yī)步創新模式與組織。

2016年艾媒咨詢權威首發的研究報告中(zhōng)指出，2016年中(zhōng)國O2O市場規模達到6659.4億元，較2015年增長42.7%。

但是随着用戶需求逐漸被放(fàng)大(dà)，用戶消費(fèi)行爲趨于理性，“僞需求”泡沫被戳破，不同行業O2O模式推進過程略顯艱難，造成大(dà)量O2O創業公司由于企業虧損嚴重、資(zī)金鏈斷裂而倒閉，行業規模發展受到限制。

此時中(zhōng)國已經不在局限于單純的線上互聯網模式，而是進入一(yī)種物(wù)聯網的智能化時代。

智能化應用非常普及，技術層面，它能通過智能感知(zhī)、識别技術和普适計算等通信感知(zhī)技術廣泛應用在網絡，以用戶體(tǐ)驗爲核心的創新是物(wù)聯網發展的靈魂。

在互聯網時代，淘寶、京東革了實體(tǐ)店(diàn)的命。但是在物(wù)聯網時代，純電商(shāng)模式卻又(yòu)被淪爲了“傳統企業”，關于實體(tǐ)店(diàn)逆襲案例越來越多，比如ZARA、7-Eleven、名創優品等等。

而早期瘋狂吆喝(hē)着“新零售”的馬雲以及京東、小(xiǎo)米等電商(shāng)巨頭在零售業電商(shāng)化的熱潮中(zhōng)遇到壁壘意識到線下(xià)重要性紛紛布局線下(xià)零售店(diàn)。

“無人便利店(diàn)”“無人餐廳”的出現，也算是打了當初說“實體(tǐ)已死”的互聯網企業家們一(yī)個狠狠的嘴巴，隻能說明，基于劉強東還是馬雲推廣的以互聯網爲核心的互聯網+理論遇到了瓶頸。

基于電商(shāng)的發展路徑其實能從實體(tǐ)的發展曆程中(zhōng)映射出來，中(zhōng)國的實體(tǐ)業态從批發市場到百貨商(shāng)超到現在朝着自有品牌比例不斷提升的專賣店(diàn)的路徑發展。

淘寶就好比早期的批發市場，京東做自營好比百貨商(shāng)超，但二者都不可能做自有品牌的專賣店(diàn)，電商(shāng)平台是整合運營及營銷思維，沒有也不會做産品研發。

真正的促進商(shāng)品文明進步的研發能力是掌握在實體(tǐ)企業的手中(zhōng)，所以電商(shāng)意識到了必須和實體(tǐ)整合的必要性。

随着人們對豐富的物(wù)質文化生(shēng)活的追求，加上互聯網熱潮過後，經濟脫虛向實，人們也逐漸意識到實體(tǐ)的魅力，“連鎖”的規模化經營和品牌影響力有着足夠深的護城河以及結合實體(tǐ)的天然親緣關系，“實體(tǐ)+”充滿了想象的空間。

消費(fèi)者曆經數次市場的洗禮後，鑒别能力大(dà)幅度提升，對事物(wù)的本質也有了深入的了解，連鎖經營也回歸到商(shāng)業的本質——以用戶爲中(zhōng)心的産品和服務的持續創新和升級。

物(wù)聯網階段的核心就是用戶。面對客戶需求也逐漸多元化和層級化，企業的戰略定位和組織結構也需要做相應的變革。

物(wù)聯網時代的商(shāng)業模型（如圖1）可以分(fēn)爲三層：

第一(yī)層是人，即用戶（users）。“用戶”區别于“客戶”的概念，客戶是一(yī)次性的，而用戶是一(yī)直在用的，具有連續性，持續使用的客戶才叫用戶。用戶的數量，決定了企業的價值。

未來二三十年人類社會将演變成一(yī)個以“萬物(wù)感知(zhī)、萬物(wù)互聯、萬物(wù)智能”的智能社會，物(wù)聯網帶來了用戶體(tǐ)驗的升級，它是情景感知(zhī)的、個性化定制的，因爲懂得用戶，所以可以做智能推薦，進一(yī)步增強用戶粘性，甚至轉化爲終身用戶。

第二層是産品或者服務（products & services）。“産品或服務”我(wǒ)們稱之爲給用戶提供服務的單元，它可能是公司、工(gōng)廠、組合、門店(diàn)、專櫃等等，面對物(wù)聯網帶來的革命性影響，這一(yī)“産品”在物(wù)聯網時代的邏輯變了，融入在客戶身處的場景之中(zhōng)，線上線下(xià)深度融合。

所以更深層次的是，産品其實就是場景。用戶體(tǐ)驗來源于人和産品進行交互的場景和過程認知(zhī)，“一(yī)站式購物(wù)”轉變爲“一(yī)站式滿足”，打造極緻體(tǐ)驗和粘性。

第三層是平台（platforms）。實質就是雲端，主要是進行賦能。以用戶爲中(zhōng)心的目的就是使用戶滿意，因此圍繞用戶不斷變化的需求匹配相應的産品和服務是至關重要的。

連鎖企業在進行了市場細分(fēn)和消費(fèi)者行爲分(fēn)析之後，如何使它的産品和服務與差異化的用戶需求匹配，以赢得競争優勢？這就需要由後端平台對前端提供服務的單元進行賦能，提供全方位、多項或單項的支持。

了解了用戶需求，通過什麽渠道給用戶提供服務呢？這就涉及到提供産品和服務的單元，包括三種模式：

第一(yī)種是固定單元，提供固定的标準化的産品和服務，如漢堡；

第二種是定制單元，定制單元的目标是滿足客戶特定需求而提供的産品和服務，統一(yī)名稱但不統一(yī)标準，在規格指标、顔色、标識等各方面有别于标準的、規模化生(shēng)産的産品；

第三種是介于固定單元和定制單元之間的半固定單元，既有标準化的統一(yī)，又(yòu)不失定制的特色靈活。

後端平台的附能是實現産品和服務與不斷變化的用戶需求高效對接和流轉的中(zhōng)樞，從中(zhōng)輸出的“能量”包括物(wù)流、數據流、資(zī)金流和管理流，通過對上下(xià)遊單一(yī)或組合式的賦能，充分(fēn)放(fàng)大(dà)成本、效率和體(tǐ)驗優勢。

平台賦能的方式有三種，第一(yī)種叫“全面賦能”，提供全方位支持，比如實行多品牌戰略的小(xiǎo)南(nán)國也在爲新興品牌進行全方位賦能；

第二種叫“單項賦能”，隻提供某一(yī)方面的專項支持，或者在操作的标準上提供單項支持，比如很多連鎖企業需要單項賦能，提供商(shāng)業模式設計、标準化複制，或者實現線上線下(xià)打通的信息化系統建設等，不需要面面俱到；

最後一(yī)種是多項賦能，多項賦能就是提供多方面的支持。

平台賦能的方式可以充分(fēn)完成線上線下(xià)的融合，實現共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)的良性增長，真正實現萬物(wù)互聯了，這樣一(yī)來，也就不存在純粹的線上或者純粹的線下(xià)了。

如此，線上的企業會逐漸布局線下(xià)，線下(xià)的企業會打通線上，連鎖企業的經營在物(wù)聯網時代也應該調整定位，逐漸進化爲賦能型平台，聯合上下(xià)遊共謀創新和發展。

在廣度上，連鎖能夠結合消費(fèi)升級中(zhōng)的各行各業，進行行業内部的“連橫”；

在深度上，可以進行上下(xià)遊循環的“合縱”；

在形式上，産品可以委托生(shēng)産、商(shāng)品可以貼牌、品牌可以授權、銷售可以外(wài)包、服務可以外(wài)包、渠道可以共享、物(wù)流可以全球輸送，連鎖是支撐全行業的産物(wù)，也是一(yī)個強大(dà)的産業經濟驅動器。

所以，“實體(tǐ)+”的萬億級消費(fèi)市場必将迎來更大(dà)的增長點。物(wù)聯網技術的發展使得線上線下(xià)的深度融合，連鎖企業全面整合平台資(zī)源，極大(dà)地助力連鎖企業實現行業寡頭的願景，随之而來的連鎖第三次崛起也僅僅隻是階段性的。

逸馬集團基于14年對420萬家連鎖門店(diàn)，6萬個連鎖學員(yuán)的緊密接觸互動研究和實戰經驗，認爲當前在連鎖第三次崛起的時代背景下(xià)，真正的破局之道在于“實體(tǐ)+”。

人類社會的進步是因爲生(shēng)産工(gōng)具的進步來帶動生(shēng)産力的進步，作爲線上是不具備産品研發的能力，線上通常說的大(dà)數據，互聯網的各種手段，其實是爲精準營銷做服務。

但是經濟的發展實際是先有産品内核的改變-從研發的角度來做産品的叠代升級，然後才是說到的提升效率，精準營銷，真正改變産品性能的研發能力是掌握在實體(tǐ)的手上。

基于很多線上電商(shāng)準備要下(xià)線，結合實體(tǐ)的力量帶動發展也是體(tǐ)現了實體(tǐ)必不可少的重要地位。

但現在大(dà)談實體(tǐ)，并不是實體(tǐ)突然就能飛速發展，做好實體(tǐ)是基礎，接下(xià)來的必須通過加速器：互聯網和金融來打開(kāi)局面快速精準發展。所以抓住連鎖第三次崛起的突破打法是：一(yī)體(tǐ)兩翼（實體(tǐ)+互聯網+金融）。

狄更斯的《雙城記》開(kāi)篇曾有過這樣一(yī)句話(huà)：這是最好的時代，也是最壞的時代；人們正直登天堂，人們也正直下(xià)地獄。的确，無論對于線上還是線上，這将是一(yī)個奇妙的時代。

在經濟發展的規律和社會進化的法則下(xià)，做好實體(tǐ)的系統建設，才是你行走在這個商(shāng)業社會上的基礎，互聯網，金融工(gōng)作，以及物(wù)聯網時代催生(shēng)的人工(gōng)智能就好比是化妝品，是一(yī)套華麗的服裝，幫你更好的打開(kāi)個人市場和局面，實現實時是場景，處處有體(tǐ)驗。

不能夠因爲絢麗的外(wài)在，不斷的增加工(gōng)具和技能，而丢失了自己的主營業務，稀釋了産品的不斷研發和升級的精力。

不管時代如何變遷，商(shāng)業本質萬變不離(lí)其宗，繼續以用戶爲中(zhōng)心進行産品與服務的持續升級，不斷地打磨産品與服務，以不變應萬變，同時借力新的生(shēng)産工(gōng)具、構造連鎖新範式。唯有這樣才能成爲産業領袖和行業霸主。
 

來源：逸馬連鎖圈；作者：馬瑞光。