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中(zhōng)國的大(dà)多數企業起點比較低，甚至包括現在的華爲也不例外(wài)——這是華夏基石管理咨詢集團合夥人兼首席專家施炜長期跟蹤、研究企業發展的一(yī)個重要發現。
起點低的傳統企業都有明顯的共性，施炜認爲，所謂起點比較低有三點要素。第一(yī)是價值鏈的位置不好。以微笑曲線理論來解釋的話(huà)，左邊是上遊的研發端，處于這個位置企業利潤最高；右邊則是下(xià)遊的營銷端，附加值也高，“爲什麽聯想電腦可以賣的貴，因爲它有較高的附加值，它在全國有一(yī)張服務網絡，能夠貼近顧客，爲顧客服務，發展客戶關系，有很高的服務保證。”施炜在世界經理人北(běi)京論壇上解釋到。
而中(zhōng)國傳統企業大(dà)多數處于微笑曲線中(zhōng)附加值最低的中(zhōng)間制造環節：組裝型、加工(gōng)型、無品牌無投入，也沒有核心技術，這是中(zhōng)國企業的一(yī)種起點。
第二是同質化競争。因爲缺乏核心技術，中(zhōng)國大(dà)多數企業都陷入到同質化的競争之中(zhōng)，難以形成顯著的差異，資(zī)金充裕的時候大(dà)多都以擴大(dà)規模的方式進行未來的發展規劃。施炜很不看好這種發展模式，“最後總有一(yī)天被更大(dà)規模的競争者所吞噬，比如說像富士康。”
“還有一(yī)個就是中(zhōng)國企業通常面臨的是比較低端的客戶，是一(yī)些初級的客戶，這也是中(zhōng)國企業，尤其是很多傳統企業的一(yī)個現狀。”施炜說。
在施炜看來，中(zhōng)國傳統企業在這樣一(yī)個狀況下(xià)面臨四大(dà)挑戰，他形象将其比喻成四座大(dà)山，“第一(yī)座大(dà)山是需求衰退；第二座大(dà)山是比較優勢喪失，主要就是在全球市場中(zhōng)勞動力成本優勢慢(màn)慢(màn)消失了；第三座大(dà)山是新産業革.命，包括新能源革.命，但跟大(dà)多數傳統企業一(yī)點關系都沒有，所以對于大(dà)部分(fēn)企業來說，新産業革.命并不是一(yī)個什麽機遇，甚至完全是一(yī)個噩耗；第四座大(dà)山就是互聯網，對絕大(dà)多數企業來說，互聯網是一(yī)個負面的因素，首先大(dà)多數企業沒有掌握互聯網技術，其次，沒有辦法駕馭互聯網運營，而那些互聯網企業有資(zī)本之力，有大(dà)量的錢可以燒，把中(zhōng)小(xiǎo)企業全部燒死了，可以在網上把價格搞的非常低，将傳統的制造企業渠道摧毀。因此對大(dà)部分(fēn)企業來說，互聯網不是個好東西。”
面對這些問題和挑戰，施炜給出了四種轉型路徑。
轉型路徑一(yī)：尋找新水域
一(yī)是企業改變水域式轉型，即重新找一(yī)片生(shēng)存的空間。施炜認爲這個可能是最大(dà)的一(yī)種轉型，比如企業所處的原有産業領域沒有發展空間了，那麽就需要找一(yī)片新藍(lán)海，藍(lán)海找不到哪怕
是依舊(jiù)還有成長空間的紅海也要進入。數據顯示，中(zhōng)國現在的上市公司有3100家左右，施偉認爲，大(dà)概1000-2000家需要轉型，因爲很多傳統産業沒有太多發展空間了，也不是說企業就不能夠生(shēng)存，隻是說企業所在的産業領域沒有成長性了。
比如做空調和小(xiǎo)家電的美的集團現在也開(kāi)始進入機器人産業；還有傳統制造領域中(zhōng)備受關注的女企業家董明珠，她也想試圖進入新能源汽車(chē)這個産業，這都是選擇新的一(yī)片海。
“如果企業向一(yī)個全新的位置水域進發，這時候企業成長曲線是非連續的，也就是說企業可能進入到一(yī)個重新從零起步的新領域。企業在選擇新的一(yī)片海時要考慮現有的能力，分(fēn)析其可行性，同時還要考慮企業自身的未來目标。”施炜說。
施炜不太建議中(zhōng)小(xiǎo)企業做這種轉型，因爲放(fàng)棄原來的重新找一(yī)片全新的“海洋”這種轉型不确定性非常非常的大(dà)，也十分(fēn)困難。“轉型的關鍵就是要吸納到新業務的核心人才，等于重新組一(yī)個班子唱(chàng)另外(wài)一(yī)場戲，你原來可能請的是河南(nán)豫劇的名家，豫劇聽(tīng)的人少了要重新找京劇，找不到京劇名家這個京劇還不能唱(chàng)，核心人才是一(yī)個最重要的問題。”
同時還考驗企業的領導力文化，企業能不能駕馭新領域中(zhōng)的人才，這些都是問題。施炜注意到，中(zhōng)國很多傳統企業過去(qù)的人才圈子都是熟人圈子，他在江浙一(yī)帶就遇到很多這樣的企業：企業幾乎所有的高管都是來自一(yī)個村(cūn)的，這種情況下(xià)文化沒有開(kāi)放(fàng)性，一(yī)些中(zhōng)小(xiǎo)企業很難做這樣的轉型。
轉型路徑二：轉換目的地
第二種轉型就是不改變原來的水域，而是改變目的地，即轉變企業目标。這個對于所有企業都更适應。現在爲什麽有很多傳統企業難受？就是因爲有很多新模式是通過資(zī)本來驅動的，跟原來的傳統模式完全不一(yī)樣。制造企業原來很多事情都是圍繞如何節約成本，現在互聯網企業一(yī)年燒幾十億，完全不同的兩種思維，遊戲規則變了，因此這個時候傳統企業的目标就要變。
施炜重點将國内的中(zhōng)小(xiǎo)企業提出來，他認爲中(zhōng)小(xiǎo)企業目标一(yī)定要從規模目标轉向利潤目标，轉向價值目标。針對目标市場的變化，有放(fàng)大(dà)、縮小(xiǎo)、轉移等不同的做法，施炜建議采用縮小(xiǎo)目标的方式，這樣企業就能更加聚焦于細分(fēn)市場。“隻有更加聚焦才能更加專業，才能把壁壘做出來，不聚焦是産生(shēng)不了壁壘的。”
而價值目标的轉變，關鍵是企業給顧客提供何種價值，這個在中(zhōng)國的傳統企業當中(zhōng)也是一(yī)個新的課題。有的人說中(zhōng)國的所有傳統企業都值得重做一(yī)遍，施炜也表示贊同該觀點。
比如說酒，時尚白(bái)酒江小(xiǎo)白(bái)在重慶就賣好幾個億，再如用天然棉花生(shēng)産生(shēng)活護理用品的全棉時代馬上也要上市了。所以其實這裏沒有什麽傳統産業和非傳統産業，關鍵還是企業要把産品做好。最近中(zhōng)國的女裝品牌在迅速崛起，有些企業一(yī)年的利潤好幾十億，所以隻要是企業把價值的定位做好了，有些進入成熟期甚至衰退期的業務都可能起死回生(shēng)、老樹(shù)開(kāi)新花，關鍵在于企業的價值目标。
轉型路徑三：開(kāi)辟新航線
第三種轉型是目的地和水域都沒有變，而是将航線轉變了，即商(shāng)業模式的轉變。就是企業考慮現有産業的基礎上模式能不能變，“也就是說企業如何能夠産生(shēng)生(shēng)存價值，價值鏈怎麽重新組織，以什麽方式來獲得收入，從而形成價值和收入的匹配。”施炜說。
“有家電池公司原來是專門賣電池的，後來則把很多城市的公交系統包下(xià)來，變成了公交運營，這就是商(shāng)業模式進行了轉變，當然這個模式能不能走通還有待觀察，但是起碼這是在嘗試。”施炜舉例說到，企業一(yī)定要思考有沒有一(yī)個新的商(shāng)業模式，做産品還是做服務，專注細分(fēn)市場還是朝向大(dà)生(shēng)态的構建等等這些都需要研究。
轉型路徑四：重構船體(tǐ)
第四種轉型是改變船體(tǐ)構造。就是企業的戰略轉變了，未來的方向和目标變了，這個時候企業的組織結構、機制都要變革，比如說你的組織架構要更具更彈性，和外(wài)部市場接觸更多。施炜對此說到：“現在這個互聯網時代有一(yī)個東西顯然很可怕，就是大(dà)企業變成像小(xiǎo)企業一(yī)樣靈活，同時資(zī)源、平台、支持都具備，中(zhōng)小(xiǎo)企業肯定幹不過這些靈活的大(dà)企業。因此現在中(zhōng)國的大(dà)企業時代到來了，中(zhōng)小(xiǎo)企業最好成爲大(dà)企業的一(yī)部分(fēn)。”
明确分(fēn)支機構的責任；減少内部複雜(zá)度；還有自組織，就是讓員(yuán)工(gōng)自發的變革以及加強企業自身和外(wài)部的協同等，這些都屬于現在的組織變革。在組織設置的時候要體(tǐ)現聚焦的原則。
還有就是一(yī)些根本性的一(yī)些基礎性變革。施炜認爲企業要改動四大(dà)大(dà)系統：一(yī)是動力系統，激勵機制要合理，能夠充分(fēn)激勵人才。二是儲備系統，人才的培養、訓練和知(zhī)識的管理，要不斷積累自身的核心能力；三是指揮系統，一(yī)定要有民主科學的決策機制，而不能停留在過去(qù)那種某個人拍腦袋決定一(yī)切的模式；最後是通信系統，即作業系統的流程運作要規範化。
聚焦的時代
以上四種轉型方式可能對于傳統的大(dà)企業非常合适，那麽小(xiǎo)企業怎麽辦？施炜對此也專門給出了建議。小(xiǎo)企業要更加專注，更加聚焦。“小(xiǎo)企業應該選擇一(yī)個小(xiǎo)針眼。在東北(běi)齊齊哈爾最冷的季節，那裏的住戶會在窗戶上抹很多層紙(zhǐ)，但是隻要有一(yī)點點縫，從細縫中(zhōng)穿過的風就非常大(dà)，什麽意思呢？就是小(xiǎo)針眼能夠透過強烈的風，即這個小(xiǎo)針眼有強烈的未來的意義，在這個小(xiǎo)針眼裏面可以将價值、營銷、研發等統統都串起來。小(xiǎo)企業不要嫌針眼太少，可能小(xiǎo)針眼一(yī)開(kāi)始不被人注意，但是隻要把這個小(xiǎo)小(xiǎo)的針眼做到極緻，一(yī)定會有一(yī)個新的發展空間在你面前展開(kāi)。”
施炜對此深有體(tǐ)會，他做咨詢顧問達20年，大(dà)概去(qù)過200家上市公司。很多人都認爲咨詢是個很小(xiǎo)的生(shēng)意，但是一(yī)直做到現在，有越來越多的資(zī)本會找上他們，一(yī)起合作做上市公司研究、做平台研究，他做研究也是一(yī)種目的，爲了投資(zī)。而一(yī)般有資(zī)本的企業可能沒有相關研究能力或者沒有研究機會，這個時候那些有資(zī)本的企業就會找上他們。“哪怕一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的咨詢，将來也能夠迎來一(yī)個廣闊的空間。所以我(wǒ)們不要小(xiǎo)看一(yī)些‘小(xiǎo)東西’，而是專注在這上面，不斷将其做得更好。”施炜說。
施炜認爲現在小(xiǎo)企業的很多創意，其實你大(dà)企業也已經想過了，大(dà)企業隻是沒做而已，他們
是在觀察。“大(dà)企業有個特點，一(yī)個行業沒有形成市場規模的時候他是不做的。小(xiǎo)企業可以在大(dà)企業沒做之前先賺點錢，但是可能未來沒法兒持續，因爲當你做到一(yī)定規模的時候大(dà)企業立馬就進來了，那時候它們的人力、物(wù)力和資(zī)源都是你無法比拟的。”施炜提醒小(xiǎo)企業，最好還是做核心部件，哪怕先從周邊做起，先做一(yī)條連接線，慢(màn)慢(màn)向産品的中(zhōng)心挺進，即芯片等核心的軟硬件。他最後指出：“當下(xià)的時代一(yī)定要聚焦！”
文 / 沐野 來源 /《世界經理人》雜(zá)志(zhì)
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