黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

企業該如何強身健體(tǐ)，持續進行成本管理呢？你需要問自己三個問題：

普華永道思略特管理咨詢公司調查了世界範圍内100多家各行業的企業，發現所有實現了業績飛躍的企業都能很肯定地回答以上三個問題，他們始終如一(yī)地堅持把資(zī)源投入在差異化的核心能力上，爲企業發展提供了強勁的動力，而且構築了一(yī)道企業發展的防火(huǒ)牆。

總結起來，他們始終在以下(xià)三個方面堅持不懈： 

差異化能力，必須從企業優勢出發，即自己比競争對手做得好的方面，這便于樹(shù)立企業明确的形象，比如沃爾瑪的低價、美國西南(nán)航空的優質服務、寶潔豐富的産品體(tǐ)系。

爲了把這種形象印入客戶腦海中(zhōng)，你需要找到3～6種競争對手無法比拟的流程、工(gōng)具、知(zhī)識、技能和組織的組合，就是所謂的能力體(tǐ)系。

客戶感知(zhī)到的是蘋果高雅簡約的設計和過硬的技術，但它擅長的遠不止于此。

它憑借複合型的能力發現了尚處于萌芽狀态的消費(fèi)者需求，引入了相關的技術（有時甚至不是自己的技術），設計直觀優雅的界面，以時髦簡約的方式包裝和推廣，設定了消費(fèi)者認可的零售價，并且成爲的行業标準，這就是蘋果的緻勝能力體(tǐ)系。

确定企業的關鍵能力後，你需要識别能增強企業差異化能力的有利成本，從獨特性和差異化程度較低的業務中(zhōng)抽調資(zī)源，進一(yī)步投入這些關鍵能力。

通常結合以下(xià)三個問題來評估成本，共有9類削減成本的手段。 

即确定企業需要開(kāi)展的業務，用于這方面的成本削減手段有兩種：

業務組合合理化：評估産品、客戶、地區市場和整個事業部的淨利潤與戰略的一(yī)緻性，确定哪些與企業的戰略和競争方式息息相關，而關系不大(dà)的，可以砍掉或組合。

比如，某公司有幾十個産品品類、設施、損益表，超過1500家供應商(shāng)，幾十萬SKU，但3/4以上的銷售收入卻來自15%以下(xià)的産品。組合優化項目分(fēn)析了産品定位、渠道等共同點和重複情況，将産品線數量縮減一(yī)半，節省了約7%的稅前利潤。

零基：評估現有能力，決定減少哪些能力的投資(zī)或直接砍掉。零基是指從零開(kāi)始進行預測，考慮哪些需要保留而不是哪些需要削減，并說明其合理性。

即确定開(kāi)展業務所需的組織和地點。用于這方面的成本削減手段有三種：

業務運營模式：運營模式共有四種基本原型：

模式的差異反映了企業價值創造的不同理念，通過發現當前運營模式的痛點進行改善和調整。

外(wài)包：評估某些内部能力由供應商(shāng)來履行是否會取得更好的效果。從研發、制造、銷售到後台服務，企業價值鏈上任何環節都可能外(wài)包。外(wài)包的主要是規則的重複性勞動，這些工(gōng)作可以遠程處理。

代表性的例子包括，對于銷售和行政職能（包含會計、福利管理、信息技術），能夠利用勞動力套利和最佳實踐；在生(shēng)産及倉儲環節，能夠利用具備規模效應和低成本勞動力的專業化供應商(shāng)；甚至是在非戰略性客戶的銷售環節，代理可在不犧牲客戶服務的情況下(xià)實現更低的服務成本。

布局優化：重組企業旗下(xià)工(gōng)廠、配送中(zhōng)心以及研發和行政機構的地理布局。

開(kāi)展整合或者遷往低成本地區以降本增效。大(dà)多數企業采用的布局方式源于以下(xià)四種“網絡”原型中(zhōng)的一(yī)種：

卓越運營的各類手段包括： 

卓越流程：以精益、六西格瑪和其他方式優化流程，實現更高的效率和更好的效果。 

跨度和層級：增加直接彙報關系并減少管理層級，從而降低管理費(fèi)用并實現組織扁平化。 

大(dà)多數管理崗位的管控跨度從5：1到15：1，不一(yī)而足。在客戶聯絡或應付賬款處理等事務處理型職能部門中(zhōng)，每名一(yī)線主管人員(yuán)能管理8～15名員(yuán)工(gōng)。

對于供應鏈規劃、融資(zī)決策支持、銷售代表等顧問型角色，每名管理人員(yuán)的合理管控跨度爲5～8名員(yuán)工(gōng)。對于法律咨詢、稅務規劃、業務拓展等專業型角色，每名管理人員(yuán)需要管理4～6名員(yuán)工(gōng)。

戰略性供應管理：這是個很好的切入點，因爲供應鏈成本屬于第三方非勞動性成本，它的節省比管理費(fèi)用削減更易于讓人接受，通常也能更快地付諸實施。

在前期投入很少或完全無需投入的情況下(xià)，戰略性供應管理能确保速赢，從而爲更廣泛的轉型造勢。

第三方非勞動性支出在部分(fēn)企業中(zhōng)最高可以占到成本的60%。單憑這一(yī)點，戰略性供應管理就理所當然地成爲成本轉型的利器。

數字化： 這一(yī)方式分(fēn)兩個階段來部署技術。第一(yī)個階段通常是在結合其他的成本削減手段的情況下(xià)，優化從生(shēng)産到客戶服務和人力資(zī)源的各項内部流程。

第二個階段則跨越過企業的界限，采用數字化技術推動根本性的變革：實現與客戶及供應商(shāng)互動的自動化，全面實現端至端的全流程數字化，在除了價值最大(dà)的領域外(wài)的一(yī)切領域内消除人力勞動。

每一(yī)次成本的變動都必然涉及組織的調整，調整後的組織模式需要以兩種方式保證企業的健康增長：

促成并保持成本的削減（從而使得資(zī)金能再次投資(zī)于差異化能力）。

比如，總部、事業部以及人力資(zī)源等共享資(zī)源部門之間存在着某種固定關系，當地業務負責人可能對各類職能服務有着極大(dà)的話(huà)語權（造成彼此投入多餘的精力，産生(shēng)更多矛盾），或是總部的控制過嚴（導緻不必要的工(gōng)作）。

可以通過組織再造，建立更合适的架構和管控跨度；也可以優化工(gōng)資(zī)标準，從而使得薪酬與工(gōng)作的複雜(zá)程度挂鈎，還可以通過更成熟的方式利用共享服務并将重要性不高的流程外(wài)包。

爲管理人員(yuán)創造有利的增長環境。

比如，爲管理人員(yuán)設定清晰的目标，授以明确的決策權，他們對分(fēn)派下(xià)來的資(zī)源有着更大(dà)的掌控權，如果輔以相應的獎勵機制（例如獎金、晉升），事業部門的負責人會更關注于企業的長期和短期目标，并對結果負責。

授權、責任制、決策權和獎勵機制之間緊密相連能使得企業從貼近一(yī)線的角度做出決策。總部能集中(zhōng)精力建設并完善所有業務闆塊都能共享的各項能力。

最後，由于組織爲成本優化過程中(zhōng)制定的各項業務實踐提供支撐，企業成本自然下(xià)降，增長潛力得以增強。

以上這一(yī)套明确的以能力驅動戰略、成本匹配、起到支撐的組織，是構建企業強勁增長的三大(dà)支柱，也是戰略成本管理的核心思路。
 

來源：維奈·庫托著《重塑增長：成本削減、重組和轉型的戰略指南(nán)》