黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

戰略咨詢公司BCG針對企業适應環境變化的能力，設計了一(yī)個衡量指标AAI（The BCG Adaptive Advantage Index），其對2500家美國上市公司的調研結果顯示，AAI得分(fēn)在80%~90%之間的企業，在五年内實現了平均20%的市值增長，而得分(fēn)爲0的企業，其平均市值則下(xià)降了15%。

我(wǒ)們把企業的這些特點總結爲敏銳性（Agility）。

敏銳性不同于适應性（Adaptability）或靈活性（Flexibility），它更反映了面對變化的主動性和反應的速度。

縱觀最近數十年的企業實踐，中(zhōng)國民營企業的高速發展，正是得益于這些無畏的創業者推動的敏銳性。

“世紀最佳CEO”、通用電氣的傑克•韋爾奇戮力推行打破官僚壁壘，稻盛和夫的阿米巴經營模式，以及IBM郭士納“誰說大(dà)象不能跳舞”，無一(yī)不是在提升成熟大(dà)企業的敏銳度。

敏銳優勢包括：

它反映了一(yī)個組織迅速适應環境變化，及時調整戰略、業務流程、組織結構和管控模式，培養變革和創新文化，在動态環境下(xià)保持高績效發展的能力。

根據德勤2016年的研究，全球92%的管理者認爲，重新設計組織架構是企業未來最重要的戰略舉措。

這是因爲：

• 組織進行變革的頻(pín)率和速度越來越快

• 數字革命的颠覆作用越來越加顯現

• 員(yuán)工(gōng)結構越來越多元化

• 雇主與雇員(yuán)的關系也變得更加靈活多樣

新生(shēng)代對于職業規劃有更多的自我(wǒ)主張，他們希望在組織中(zhōng)獲得更快速的成長與發展，希望工(gōng)作環境鮮活有趣，也越來越追求工(gōng)作的價值和意義。

因此，組織架構已從金字塔形逐步過渡到矩陣式結構。

前者注重層層下(xià)達的穩健、可靠和指令的一(yī)緻性，後者更适合跨地域、跨職能、多産品線的協作。

德勤的報告顯示，目前隻有38%的企業仍然保留着傳統的職能型組織架構（超過5萬人的大(dà)型企業這一(yī)比例爲24%）。

海爾是組織轉型的領先企業之一(yī)。通過向網絡化生(shēng)态組織轉型，海爾希望徹底告别舊(jiù)的商(shāng)業模式和傳統管理方式，而成爲創客孵化器。

與海爾類似，中(zhōng)國電信集團在過往的數年中(zhōng)也一(yī)直在推行“化小(xiǎo)”“倒三角”的組織模式變革，以求适應從高度依賴于地域的本地網向移動互聯的商(shāng)業模式轉型，突破大(dà)國企相對僵化的弊病，提升企業活力和員(yuán)工(gōng)的主動自發性。

它反映了人們以靈活機動的模式協同工(gōng)作，以激發人的主動性，适應多變的環境要求，達成動态目标的程度。

組織要保持敏銳應變，就必須擺脫原來傳統的職能條線化的管理架構，甚至複雜(zá)的矩陣式結構，轉向更靈活的神經元性的網絡型團隊模式。

未來的工(gōng)作模式，或許并不要求每個人百分(fēn)百隸屬于一(yī)個企業，不需要每個人每天同時趕到一(yī)個共同的辦公地點辦公。

高度發達的信息溝通和人際協作模式是多樣化的，越來越不需要面對面這樣的高成本、低效率模式。

敏銳團隊的協作模式也迎合了新時代的人才特點，使他們得以掙脫固定辦公室的束縛，在時間和空間上更加自主。這既激發了人才的積極性，又(yòu)提升了他們的工(gōng)作效率。

組織模式的這種去(qù)中(zhōng)心化，需要解決管控、戰略一(yī)緻性、政策合規性的矛盾，而這得益于信息科技的發展。

美國退役的四星上将斯坦利·麥克裏斯特爾（Stanley McChrystal）在其著作《團隊：應對複雜(zá)世界的新規則》（Team of Teams）中(zhōng)講到，在伊拉克戰争中(zhōng)，他創造性地運用分(fēn)權化的管理方式，把決策權力下(xià)放(fàng)到一(yī)線小(xiǎo)團隊，并依賴現代化的手段實時溝通、精确監控各小(xiǎo)組的運作信息，達成了高度靈活、高度激勵的工(gōng)作模式。

電影制作團隊也是如此，他們根據電影的需要，從制片人、導演、演員(yuán)到支持性團隊都是臨時組建，一(yī)旦電影完成便解散，迅速重組成新的制作團隊，投入到另外(wài)一(yī)部電影的制作中(zhōng)。

互聯網等創新型企業也往往采用這樣的項目團隊架構，将團隊分(fēn)解成多個細胞或神經元，在每個項目上集合最合适的資(zī)源，一(yī)旦項目結束即可重組，從而保障了團隊的靈活敏銳度。

這樣的敏銳團隊要實現高效運作，需要具備一(yī)定的條件。

例如，電影制作團隊每個成員(yuán)都要具有清晰的能力特點和能力程度差異，這些特點廣爲市場認知(zhī)，在組成新團隊時就成爲選擇的要素。

成員(yuán)要善于非常迅速地融入新的團隊，并有效工(gōng)作，幾乎沒有什麽“熱身”的時間，甚至還需要在同一(yī)時間段參與多個制作團隊、扮演不同角色。

敏銳的團隊組成方式并不忽視專業性的要求，甚至要求更高；同時它要求團隊成員(yuán)更善于在不同夥伴之間迅速協同工(gōng)作。

學習敏銳度反映了人才個體(tǐ)迅速學習，并将所學運用于新的、具有挑戰性的情境下(xià)獲得高績效的能力和意願。

從企業的敏銳優勢到團隊組成模式，最終還要依賴于組織的基本細胞——人。

全球管理咨詢公司Lee Hecht Harrison調研指出，130位來自世界500強企業的高管認爲，決定人才未來成功的三大(dà)要素是達成業績、具備崗位相應的領導力和敏銳度。

學習敏銳度是打造敏銳優勢的入口。

勵衿領導力與前Lominger全球研發副總裁Ken De Meuse博士共同開(kāi)發了以中(zhōng)國的數據爲主的學習敏銳度測評工(gōng)具TALENTx7，從七個維度來衡量一(yī)個人的學習敏銳度，綜合反映了一(yī)個人在人和事兩個方面應對多變環境的能力和意願。

這七個維度是：

• 思維視角

• 人際敏銳

• 變革意願

• 驅動卓越

• 環境敏感

• 響應反饋和洞悉自我(wǒ)

有趣的是，我(wǒ)們針對近期參與測評的來自中(zhōng)國1126位（其中(zhōng)551位來自跨國外(wài)企、226位來自中(zhōng)國民企、349位來自中(zhōng)國國企）中(zhōng)高層經理人的學習敏銳度作了分(fēn)析和比較，将各自組群的測評平均值作比照發現：

從以往相對穩定的環境和工(gōng)作模式，到如今越來越動态的模式，并非每個人都喜歡和适應。

事實上，我(wǒ)們過往對國内外(wài)數千人的測評數據顯示，大(dà)部分(fēn)人的學習敏銳度都不高。

雖然并非所有的企業、所有的崗位都需要很高的學習敏銳度。

打造敏銳優勢，還需要對行業和專業的特性有深刻的認知(zhī)。過高的群體(tǐ)學習敏銳度對于某些行業或某些專業也是危險的。

但随着企業向着更加敏銳的戰略和組織發展、工(gōng)作模式的更加敏銳化，市場上整體(tǐ)欠缺的是中(zhōng)、高程度學習敏銳的人才。

研究表明，學習敏銳度的提升比一(yī)般的能力素質提升更困難，特别是有關意願的學習敏銳度要素的提升尤其困難。

因此，盡早培養并獲取具有更高學習敏銳度的人才，将奠定企業面對VUCA環境的競争優勢。  

作者：林光明 馮昀，來源：網絡