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方向隻能大(dà)緻正确，而組織必須充滿活力

時間：2018年01月06日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

作爲一(yī)個專家，我(wǒ)有機會參加了最近的公司上海戰略會議。在會議的中(zhōng)段，任總提出公司發展的基本邏輯：方向要大(dà)緻正确，組織必須充滿活力。并要求把這段加入這次會議總結的主标題中(zhōng)。

當時，與會的一(yī)些領導還是有所争議的，有的認爲不能說方向大(dà)緻正确，有些方向一(yī)定要絕對正确，比如以客戶爲中(zhōng)心；有的認爲讨論戰略的時候，放(fàng)入組織活力的課題是否合适？

對此，任總做了兩點澄清和解釋：

首先，這裏的方向是指産業方向和技術方向，我(wǒ)們不可能完全看的準，做到大(dà)緻準确就很了不起；

其次，在方向大(dà)緻準确的情況，組織充滿活力非常重要，是确保戰略執行、走向成功的關鍵。

我(wǒ)覺得，任總的這個提法具有哲學意味，也更有現實意義。

一(yī)個公司要在自己的漫漫征途中(zhōng)，沒有方向或者方向南(nán)轅北(běi)轍肯定是不行的，但時時要求方向絕對正确是完全不切實際的。

我(wǒ)們都不是先知(zhī)，無論是我(wǒ)們的生(shēng)活，還是我(wǒ)們從事的事業，我(wǒ)們大(dà)部分(fēn)時候都是以史爲鑒，也就是用倒視鏡來預測未來，怎麽可能方向絕對正确？

一(yī)個公司做到方向大(dà)緻正确，其實是件非常不容易的事情：

王安不能看到PC機替代小(xiǎo)型機的大(dà)緻方向而倒閉；

柯達不能看到數字技術對膠卷全面替代的大(dà)緻方向而衰落；

Nokia手機王國不能看到iPhone代表的智能手機大(dà)緻方向而轟然倒地；

微軟一(yī)直不能看清楚互聯網和移動互聯網的大(dà)緻方向而苦苦掙紮，直到看到并抓住雲計算的大(dà)緻方向而重獲新生(shēng)。

多少大(dà)公司倒在方向大(dà)緻不正确的路上！

其實，人類的進化也是方向大(dà)緻正确的結果。

我(wǒ)們可能都看過下(xià)面這張圖片，人類的進化一(yī)目了然，從爬行的猿猴開(kāi)始，從左到右一(yī)個比一(yī)個站得直，一(yī)環扣一(yī)環地進化到現代直立人。

但其實人類的進化并不是如圖所展示有這麽絕對的正确進化方向，地球的生(shēng)命進化史上從來沒有一(yī)個絕對完美的進化鏈條。

從單細胞生(shēng)命到多細胞生(shēng)命，從水生(shēng)動物(wù)到陸地動物(wù)，從卵生(shēng)動物(wù)到哺乳動物(wù)，從猿到人，環環相扣。進化更像是一(yī)棵樹(shù)上的樹(shù)杈，不斷地發散。

即使我(wǒ)們僅僅從進化這棵大(dà)樹(shù)上截取人類進化這一(yī)小(xiǎo)叢樹(shù)枝，上面也有枝枝叉叉，每一(yī)根小(xiǎo)樹(shù)枝，都代表了人類進化中(zhōng)的一(yī)個支系，但其中(zhōng)隻有最長的那根樹(shù)枝代表了現代人的進化過程。

在已有發現的化石中(zhōng)，可以探明人類進化的相關的化石就有十五種之多，其中(zhōng)有些化石種類并不屬于現代人類這一(yī)脈，是人類進化的旁支。

進化沒有絕對正确的方向，隻有大(dà)緻正确的方向。在這個大(dà)緻方向的指引下(xià)，哪個族群更能适應環境，更有内在活力，就更可能最終占領智慧生(shēng)命的至高點，并封鎖了其他物(wù)種的攀登路徑。

人類文明發展到現在，未來更是充滿不确定性。

在面向數字化社會、智能化社會，面向更不确定的未來，很多公司高管、企業管理學家都在反思、重新評估戰略的作用與價值。

戰略不是不重要，而是很重要。但是怎麽看待戰略本身，以及如何在不斷調整中(zhōng)推動戰略執行更爲重要。

管理大(dà)師彼得德魯克是這樣定義“決策”的：

決策是一(yī)種判斷，是若幹項方案中(zhōng)的選擇。

所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多隻是“似是與似非”中(zhōng)的選擇。

在1978發表于《管理科學》（Management Science）的一(yī)篇有影響力的文章中(zhōng)，亨利•明茨伯格提出了“應急戰略”（emergent strategy）概念，将其與“預定戰略”（deliberate strategy）區分(fēn)開(kāi)來。

在1994年大(dà)獲成功的《戰略規劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一(yī)書(shū)中(zhōng)，明茨伯格向學術圈外(wài)的商(shāng)界讀者普及了這一(yī)概念。

與預定戰略不同，應急戰略并非精心籌劃的産物(wù)，而是體(tǐ)現企業對市場環境變化的即時反應。

而《哈佛商(shāng)業評論》在2014年刊登了羅傑•馬丁（Roger L. Martin）的一(yī)篇文章《如果你對自己的戰略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同樣引人深思。

這篇文章有幾個核心觀點是非常有意思的：

真正的戰略抉擇必然包含恐懼和不安。

爲制定真正的戰略，領導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下(xià)賭注。制定戰略的目标是增大(dà)成功幾率，而非完全消除風險。

面對戰略決策困局，出于避險本性，管理者往往依賴熟悉的工(gōng)具，計算出企業發展方向。爲提高市場份額或打入新市場，他們往往花數周甚至數月時間詳細籌劃，估算企業應對各項資(zī)産和能力投入多少，并測算長期成本和收入。這種戰略制定方式非常糟糕。

方向不能保證完全正确，最多隻能大(dà)緻正确，甚至有的階段還會出現偏差，但我(wǒ)們還要奪取戰略勝利。

在這個過程中(zhōng)，組織充滿活力就份外(wài)關鍵。

任總前一(yī)段和我(wǒ)們思想研究院對話(huà)時說：

做事業就像舞龍，龍頭要擡起來，這就是方向，大(dà)緻要正确；更重要的是随後龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。

林彪講過一(yī)句話(huà)：戰術有千百條，頭一(yī)條就是肯打，離(lí)開(kāi)了肯打，其他的全是白(bái)扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離(lí)開(kāi)了肯打，一(yī)切皆空。

成功最大(dà)的敵人，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。

對于一(yī)個容易犯官僚主義問題的大(dà)公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味着組織活力。

阿裏巴巴集團CEO張勇在其旗下(xià)的湖畔大(dà)學的講課中(zhōng)坦言：

大(dà)部分(fēn)今天看來成功的所謂戰略決策，常常伴随着偶然的被動選擇，隻不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了。

其實回頭來看，我(wǒ)們很多正确的選擇都是偶然做出的。

戰略是打出來的，已經總結出來的戰略基本跟你沒關系。

華爲的發展過程何嘗不是如此？

華爲當年在固網獲得成功後，下(xià)一(yī)跳的關鍵是無線領域。但是在無線領域裏，華爲碰見了巨大(dà)的困難，甚至差點就熬不過來，差點就砍掉了。

我(wǒ)們當時隻有固網的研發能力，沒有想到無線的技術門檻那麽高，很多關鍵技術問題遲遲解決不了；

我(wǒ)們隻有固網的市場眼界，不知(zhī)道無線不能插花，隻能是整網建設；

我(wǒ)們更隻有國内固網的戰略視野，不知(zhī)道無比巨大(dà)的全球無線大(dà)世界在等着我(wǒ)們。

可以說，在相當長時間内，華爲的無線是在方向大(dà)緻正确與大(dà)緻不正确之間搖擺。

之所以最後能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北(běi)電最後多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外(wài)，最核心的還是華爲的團隊有持久戰鬥力，不怕困難，永遠充滿激情。

回過頭來想，如果華爲不能在無線上熬過去(qù)，我(wǒ)們現在就是一(yī)個奄奄一(yī)息的固網公司。不會有現在的“聖無線”，更不會有什麽“神終端”，連現在大(dà)家在心聲上斥責華爲雲計算如何如何、AI如何如何的機會都沒有。

華爲手機業務發展曆史也是如此。回想華爲手機發展的過程，犯了不少錯誤，走了不少彎路。

IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計快沒有人記得了；原來預想中(zhōng)主打是D、P系列，Mate隻是嘗試性的細分(fēn)市場産品，結果Mate 7大(dà)獲成功後，Mate持續成爲華爲産品明星，D系列不見蹤影了。

回過頭看這幾年消費(fèi)者BG的戰略規劃，我(wǒ)估計至少每年的規劃有四分(fēn)之一(yī)是不到一(yī)年就基本失效了，兩年下(xià)來，可能一(yī)半就失效了。

但華爲手機怎麽就成功了呢？

我(wǒ)認爲是，首先關鍵是大(dà)緻方向正确，在關注客戶體(tǐ)驗、核心技術、質量、往高端品牌發展、拓展全球市場、端雲協同、按消費(fèi)品規律運作等，一(yī)直沒有變；

然後是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老餘（要不怎麽網上都叫大(dà)嘴哥呢）帶領下(xià)，踏踏實實打好每一(yī)場戰，打出來的。

老餘曾經當過一(yī)段時間我(wǒ)的領導，他的領導風格和其他人很不一(yī)樣，剛來的時候，經常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中(zhōng)；取乎其中(zhōng)，得乎其下(xià)；取乎其下(xià)，則無所得矣”，鼓勵我(wǒ)們，讓我(wǒ)們瞄準卓越的目标，努力下(xià)來，至少能取得中(zhōng)等的成果。

我(wǒ)理解，這種“取乎其上”就是大(dà)緻正确的方向。後來，毫無疑問，華爲消費(fèi)者業務也是這樣被要求的，也是這樣做的。

我(wǒ)來公司二十多年了，從事戰略規劃崗位也十多年了。我(wǒ)有個感慨，戰略有的時候也神奇，就是一(yī)個偶遇接一(yī)個偶遇。

華爲不是處處都正确，而是經常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無線出錯，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大(dà)跟頭，歐洲市場登陸戰差點被人趕下(xià)海，美國市場錯失機會。

我(wǒ)們有的時候戰略正确，有的時候大(dà)緻正确，有的時候甚至大(dà)緻不正确。

戰略對的時候我(wǒ)們能加快發展，不太對的時候能及時調整。華爲總體(tǐ)上靠的是快，學的快、做的快、改的快，快的後面是勤奮，勤奮後面就是組織活力，上上下(xià)下(xià)的組織活力。

任總爲什麽在公司這麽多年特别推崇“熵減”的管理哲學？因爲熵減的核心價值就是激活組織和組織中(zhōng)的人。

因此，我(wǒ)認爲，在更加不确定的未來面前，“方向要大(dà)緻正确，組織必須充滿活力”這句話(huà)是具有非常現實的指導意義的。

但是，這裏我(wǒ)要和各位領導探讨一(yī)個重要的問題，就是什麽是“組織充滿活力”？

組織充滿活力，從字面上，從前後邏輯關系上，很容易理解爲方向大(dà)緻正确後，下(xià)面幹活的團隊充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。也就是領導負責方向大(dà)緻正确，下(xià)面幹活的負責組織充滿活力。多麽清晰、完美的分(fēn)工(gōng)！

但我(wǒ)認爲這是有很大(dà)的誤區。我(wǒ)理解這種充滿活力，是整個組織上上下(xià)下(xià)的充滿活力，特别是決策團隊的充滿活力。

爲什麽我(wǒ)特别提出決策團隊的充滿活力？

就是因爲不确定的未來對戰略制定的挑戰越來越大(dà)，做到大(dà)緻正确相當不容易，決策執行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策調整更需要充滿活力，用決策層的開(kāi)放(fàng)、努力、敢于自我(wǒ)批判、親力親爲來彌補可能的戰略能力缺失。

毋庸諱言，華爲在成爲一(yī)個大(dà)公司後，大(dà)公司該有的毛病，比如機構冗餘、層層彙報、權利分(fēn)散、決策緩慢(màn)、部門牆厚重等都在發生(shēng)。

我(wǒ)認爲，其中(zhōng)決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最後的擔當，也缺乏彈性，是相當大(dà)的一(yī)個問題，尤其是在面向一(yī)些戰略性的領域，比如雲、比如平安城市，比如AI。

有位曾經從摩托羅拉工(gōng)作多年的高管加入華爲成爲高管（現已離(lí)職）後，曆經摩托羅拉的官僚體(tǐ)制折磨，同樣也感受到華爲的官僚主義。

在華爲工(gōng)作多年後，他曾經很悲哀地說過，看來，在大(dà)公司隻能用摔跤（摔跟頭）來學習，什麽人都推不動，隻有摔了跟頭、摔痛了才能學習，才能有所改變。

因爲當前面臨更不确定的未來，很多關鍵性的業務決策難度事實上大(dà)大(dà)增加了，公司決策層在相當多的時候變的更爲謹慎，這種謹慎就轉換爲對下(xià)面業務彙報部門的地獄式煎熬，評審、評審、再評審。

比如：

沒做過市場調查？

做沒做過客戶訪談？

有沒有做過友商(shāng)分(fēn)析？

何以證明你這個邏輯是符合商(shāng)業本質的？

對一(yī)個東西的商(shāng)業本質是有很多認識的，何以證明你的認識就高人一(yī)籌？

何以證明你的價值是超預期的？

何以證明你的預設就是正确的？

你的收入、利潤、現金流預測是什麽？爲什麽能做到？爲什麽這些不是創造的數字呢？你怎麽保證出現偏差之後進行調整？

……

彙報一(yī)次接一(yī)次，一(yī)個委員(yuán)會接一(yī)個委員(yuán)會彙報，下(xià)面PPT做了無數版本，做PPT的人死了無數腦細胞。

其實，我(wǒ)們都知(zhī)道，在當今複雜(zá)的形勢下(xià)，戰略規劃無法消除風險，最多隻能提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇，管理者必須首先接受這一(yī)事實。

這種關鍵業務領域的拓展，其實和創業是非常像的，再有能力的創業者也無法在出發之前就想清楚所有的事情；即便是你已經想清楚，一(yī)旦開(kāi)始做也會發生(shēng)很多變化。

絕大(dà)多數公司成功時的方向和最初設想的産品都大(dà)相徑庭。創業者需要在前進的過程中(zhōng)根據市場的情況以及消費(fèi)者的反應，甚至是競争對手的動态來随機應變。

這種應變就是一(yī)種重要的組織活力，而我(wǒ)們正在日益喪失這種寶貴的活力。

什麽是決策組織？

我(wǒ)理解，決策組織不是評審組織，是負責最終勝利的主官組織，目的是獲取最後的勝利，打仗隻是過程，膠片評審隻是手段。

在關鍵戰略領域決策者不能僅是評審者的角色，不能隻是懷疑和挑戰，一(yī)定要：

能把自己當成項目組的一(yī)員(yuán)，深入理解業務，主動學習，少說No，而是一(yī)起研究怎麽能做到Yes；

在一(yī)個階段決策完成後，要積極幫助配置資(zī)源，确定政策，鼓勵沖鋒，做好分(fēn)配，激勵士氣，因爲這些都是戰略領域勝利的關鍵，決策層不參與，往往下(xià)面動作就變形了；

在出現新變化後，主動積極複盤，一(yī)起調整戰略和策略。

這就好像一(yī)個精英小(xiǎo)團隊，主官是領導，也是打仗的主力，撸起袖子親力親爲，是首當其沖的決策執行者，這樣帶着團隊往前奔，才能完成艱巨的挑戰任務。

最後，我(wǒ)想用克勞塞維茨一(yī)句名言結束我(wǒ)長長的文章：

面對戰争中(zhōng)不可預見性，優秀指揮員(yuán)必備兩大(dà)要素，這兩大(dà)要素在和平時期一(yī)個也看不出來，但在戰争時期是絕對管用。

第一(yī)，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一(yī)線微光的慧眼；

第二，敢于跟随這一(yī)線微光前進的勇氣。

在我(wǒ)理解，對于優秀指揮員(yuán)個人，前者是智慧，後者是勇氣；但對于組織來說，前者是大(dà)緻方向要正确，後者就是組織要充滿活力。

作者:潘少欽，版權歸屬原作者angzhe演講者：：