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今天想跟大(dà)家談一(yī)下(xià)組織内部基層團隊認知(zhī)升級的話(huà)題。

在組織内部有一(yī)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)，公司不出錢培訓，他們爲了自身成長，不得不自己出錢學習，這就是基層團隊的現狀。

 

我(wǒ)在萬達、京東、樂視很多企業工(gōng)作過，我(wǒ)發現組織内部的培訓費(fèi)用，往往被20%的少數人占用了，大(dà)量的員(yuán)工(gōng)并沒有享受到這樣的福利。

 

 

但是，這個世界已經從集權到賦能到分(fēn)權。企業老闆要好好考慮一(yī)下(xià)，公司能不能出一(yī)些錢幫助基層團隊的一(yī)線員(yuán)工(gōng)成長？他們的能力正決定着組織的未來！

 

一(yī)、特種部隊VS基層團隊

 

商(shāng)業夥伴都會研究軍事組織的變化。現在來看，美軍的作戰模式就兩種：一(yī)種是集團軍，另一(yī)種是特種部隊。特種部隊的作戰能力、工(gōng)作範圍越來越大(dà)；集團軍往往充當演習作用，根本不投入具體(tǐ)的工(gōng)作。

    

爲什麽特種部隊有這麽大(dà)的能量？其實背後有一(yī)個很重要的平台，在組織内部叫“作戰參謀部”。突擊部隊往前走的時候，後邊給他們大(dà)量的信息和相關資(zī)源。

 

在公司内部，現在看到很有意思的是，大(dà)量的信息都被高層擁有，基層作戰單位出去(qù)的時候毫無資(zī)源，隻能靠自己往前沖。這種模式無法打勝仗，特别是在失控多變的世界裏，無法适應環境。

 

基層小(xiǎo)團隊很重要的一(yī)個價值是，怎樣在現代複雜(zá)的戰争和商(shāng)戰的環境下(xià)，能夠承擔特種部隊的角色？

 

任正非有一(yī)個觀點，他說未來的戰争不是參謀部的戰争、不是高管的戰争，就是班長的戰争！班長連中(zhōng)層都不算。從這個邏輯上來說，決定一(yī)家公司能不能很好地把夢想落實到産品、用戶層面上，就是靠基層作戰團隊。

    

特種部隊每個小(xiǎo)組内部功能是多樣化的，有狙擊手、爆破小(xiǎo)組、突擊小(xiǎo)組、通信兵、衛生(shēng)員(yuán)、指揮官。在其中(zhōng)不是所有事情都由指揮官安排，每個角色在不同場景下(xià)都可能承擔領導的角色。

    

在集團軍作戰的過程中(zhōng)，往前走的時候，速度是緩慢(màn)的。每個人往前走的時候，壓力重重，都不敢脫離(lí)大(dà)團隊，很謹慎地往前走。但是你會發現，突擊隊進到一(yī)個陌生(shēng)環境的時候，他們的移動速度非常迅速。

 

爲什麽一(yī)個小(xiǎo)團隊速度這麽快？一(yī)個大(dà)組織反而非常緩慢(màn)？

 

最核心的邏輯就是，在大(dà)團隊中(zhōng)，每個人對前面的事情看得很清楚，但你如果脫離(lí)大(dà)團隊，兩側看不到。再脫離(lí)，後面也看不到。而在突擊隊裏頭，每個人隻管自己的30度、40度的範圍，旁邊有其他隊友看護，後面有其他隊友看護，我(wǒ)做我(wǒ)最擅長的事情，往前沖就行了。

 

所以，基層團隊的領導者要想創造價值，最值得借鑒的一(yī)點是，把你的團隊功能多樣化。

 

我(wǒ)原來有個同事，他說他現在組建滴滴的一(yī)個線上學習團隊，招的都不是懂培訓的人，反而是導演、編劇、攝影師進來。

 

其實在我(wǒ)們的團隊中(zhōng)，如果兵種都跟你一(yī)樣，院校跟你一(yī)起畢業的，性情禀性一(yī)樣，你這個團隊不叫特種部隊，叫做單一(yī)功能的團隊，這種團隊在目前的組織中(zhōng)創造價值有限。基層團隊的leader，很重要的就是搭建多功能的團隊，彼此互相補位。

    

我(wǒ)們看看現有組織的基層團隊怎麽樣，不用調研我(wǒ)就有三個假設。這得益于我(wǒ)在中(zhōng)科院心理所接受過的訓練：在做調研之前，你要大(dà)膽假設，之後小(xiǎo)心求證。

 

二、基層團隊現狀調研報告

 

第一(yī)個，公司的基層團隊有沒有培訓預算？

 

如果沒有培訓預算，基層團隊能力提升将是一(yī)個緩慢(màn)和小(xiǎo)概率事件。

 

第二個，CEO總在參謀部待着還是經常深潛到一(yī)線團隊？

 

傑克·韋爾奇當年幾乎每年都在各個區域巡視，每到一(yī)個區域必做一(yī)個動作，就是到餐廳裏随便拽一(yī)個員(yuán)工(gōng)，跟他邊吃飯、邊聊半個小(xiǎo)時，這叫做“深潛”。

 

馬化騰每天晚上後半夜深潛到用戶裏，了解用戶對騰訊産品的評價，之後兩三點鍾給高管發郵件，高管四點鍾起來收郵件再睡覺。

 

京東每天早上的晨會有一(yī)個環節，談從用戶角度反饋最多的投訴是什麽。這種深潛都是高頻(pín)率的才能讓參謀部的人更了解一(yī)線的需求。

 

第三個，公司對基層團隊的考核，是低維的要求還是高維的要求？

 

在這個時代不是基層團隊重要，而是高維的基層團隊越來越重要。

    

我(wǒ)們看看低維的團隊是什麽樣子的，你的團隊是不是被公司這樣要求？

 

對基層團隊特别強調的幾個詞：

 

第一(yī)個詞，執行力。公司高管想好之後，你能快速把事情做好；

 

第二個詞，服從權威。上下(xià)聲音要一(yī)緻，要能夠精準理解領導的想法，迅速推動自己的工(gōng)作；

 

第三個詞，職業化表達。你說的話(huà)領導要能聽(tīng)得懂，你表達的觀點要符合領導的思維範式。

 

第四個詞，嚴格遵照标準。公司裏做事情是有答案、有标準的，有崗位流程SOC（信息安全領域的安全運行中(zhōng)心）、SOP（标準作業程序），按這套方式做，你就能夠符合要求。

 

第五個詞，100%時間由上級安排。

 

對基層團隊的這五點要求，其背後有一(yī)個很關鍵的邏輯，就是上級充當評價者的角色。很多企業戰略很好，一(yī)把手學了很多東西，在公司内部落實不下(xià)去(qù)，最核心的原因就是幕後有個黑手，你跟領導想法一(yī)緻的，才能夠在組織中(zhōng)更好地活下(xià)去(qù)。

 

如果這五點中(zhōng)有三點打勾，在我(wǒ)的定義中(zhōng)就是一(yī)個低維團隊。低維團隊無法承擔在戰争中(zhōng)随時向總部反饋重要信息的角色，隻是一(yī)個神經末梢而已。
 

三、如何打造能夠呼喚炮火(huǒ)的高維團隊？

      

高維團隊很重要的标志(zhì)就是，讓一(yī)線聽(tīng)得見炮火(huǒ)的人反饋高價值信息，從而調動總部的資(zī)源分(fēn)配。每個組織的最小(xiǎo)的作戰單位，三人小(xiǎo)組、六人小(xiǎo)組，能不能呼喚炮火(huǒ)？這由下(xià)面五個方面來決定。

   

賦能高維團隊一(yī)：戰略力和經營力打造

 

基層團隊在組織内部的重要性，取決于其戰略力和經營力水平。

 

戰略力是你要理解用戶在哪裏，用戶畫像和場景是什麽，你要用CEO的邏輯做戰略資(zī)源的配置。

 

經營力指的是你要從做生(shēng)意的角度去(qù)看利潤、看現金流。

 

前段時間跟華爲的一(yī)位負責人聊，他最近與财務部做一(yī)件事：分(fēn)析公司裏面每一(yī)個經營團隊，要細化到小(xiǎo)團隊，每賺一(yī)筆錢的時候，是在公司内部用什麽流程賺出來的？涉及哪些部門？于是就畫出了獲取利潤的關鍵路徑。

 

HR在分(fēn)獎金的時候，關鍵路徑上的人會獲得高額獎金。并且他們最近開(kāi)始讓經營團隊，給後台職能部門：法務部、财務部、人力資(zī)源部打分(fēn)，你在幫公司賺錢的時候，這些部門誰對你幫助最大(dà)，你給個評價，這決定了職能部門的獎金安排。

 

未來的企業是網狀的、個體(tǐ)崛起的、不斷演化的生(shēng)物(wù)型組織。在這個組織裏面，每個神經末梢，其實也是一(yī)個大(dà)腦。企業能不能夠像生(shēng)态組織一(yī)樣，組織内部多個大(dà)腦并存，推動公司協同發展，基層團隊要從神經末梢變成與總部互補的智慧大(dà)腦。

    

舉一(yī)個羅輯思維的例子：

 

沒有上班時間——也沒有下(xià)班時間

沒有中(zhōng)心管控——節操币遊戲化管理

沒有KPI——戰鬥小(xiǎo)組分(fēn)紅制

 

每個小(xiǎo)組三個人，一(yī)個師傅帶兩個徒弟(dì)。這三個人能決定上什麽産品，定什麽價格、庫存多少、什麽時候做促銷，其實這就是我(wǒ)們說的賦能，賦能就是給基層作戰單位足夠的權利。

 

爲什麽要把權利給到你？說白(bái)了，是你有這個能力，值得公司把權利給你，這是我(wǒ)特别想跟大(dà)家談到的，賦能背後是基層團隊擁有高維的認知(zhī)水平，值得賦能。

 

羅輯思維爲激活基層團隊，專門制定了兩個機制：

 

第一(yī)個機制，隻要你的徒弟(dì)能夠另起爐竈的話(huà)，這個徒弟(dì)第一(yī)年賺的錢裏面有一(yī)個比例算師傅的，無形中(zhōng)用利益驅動鼓勵了基層團隊的複制；

 

第二個機制，每年評比徒弟(dì)給師傅創造價值最多的人，給師傅工(gōng)位上挂個牌匾叫“一(yī)代宗師”。

 

其實就是名和利，用這兩點，可以讓小(xiǎo)組從封閉走向開(kāi)放(fàng)。有時候我(wǒ)們會說一(yī)線員(yuán)工(gōng)沒有境界、沒有替公司着想，其實說白(bái)了，是公司制定遊戲規則的人維度低了。

 

賦能高維團隊二：創造力打造

 

基層團隊變成高維模式，很重要的就是提升創造力，從服從模式變成創造模式。

 

創造力是什麽？最近我(wǒ)接觸到德博諾的創新課程，他是在全球推廣簡單可複制創新工(gōng)具的大(dà)師。《六頂思考帽》、《水平思考的力量》講的就是利用自身的思維能力打造，不需要向公司要更多的資(zī)源，依然可以從低維向高維進化，從而讓基層團隊找到更低成本、更快解決問題的方法。

 

在京東就采用這樣的方法來推動小(xiǎo)團隊的創新，京東裏面很多頁面都是由産銷的部門來負責。每天早上開(kāi)20分(fēn)鍾的團隊例會，要求每個人彙報你昨天看到哪一(yī)個頭條可以被我(wǒ)們今天所利用，其實這就是水平思考中(zhōng)的概念三角創新方法。

 

隻就工(gōng)作本身談工(gōng)作，思維會不自覺地受限，如果加一(yī)個外(wài)在的因素進來，就會激發多物(wù)種在頭腦中(zhōng)的碰撞和智慧的産生(shēng)。于是每個人說一(yī)下(xià)昨天有個體(tǐ)育頭條、新聞頭條是什麽，哪個頭條跟我(wǒ)們賣的什麽東西有關系。

 

京東給每個采銷小(xiǎo)團隊配置了平面設計師，小(xiǎo)組長把主題定下(xià)來，讓平面設計師做出促銷頁面，做完頁面以後，小(xiǎo)組leader開(kāi)始跟内部彙報，内部彙報的邏輯叫ABC原則：你是C，C要想推動事情，你要跟B彙報，他同意你就可以做，同時你要抄送給A，但是A不用給你做任何回應。出問題了，ABC共同擔責，減少C的壓力。

 

用這種方式，不管組織多大(dà)，都可以快速做事情。所以，早晨的創新idea，上午做完圖，下(xià)午一(yī)兩點鍾，頁面就挂出來了。

 

京東每一(yī)天都在調整自己的節奏，這種調整需要基層團隊有高維的工(gōng)作技能，要有快速做好工(gōng)作的方法。

    

賦能高維團隊三：敢于表達尚不成熟的想法

 

基層團隊要有能力，敢于表達尚不成熟的想法。

 

這是區分(fēn)公司是否有活力很重要的因素。如果在公司内部謹小(xiǎo)慎微表達和領導一(yī)緻的觀點，這樣的組織沒有活力，走不了太遠。但是有“對不起領導，打斷你一(yī)下(xià)，我(wǒ)突然有個想法”，隻要有這種聲音，說明這家公司的領導願意用好奇、探索的思維，把基層員(yuán)工(gōng)的想法納入進來，之後進行共創。

 

這是我(wǒ)特别想跟大(dà)家談到的，很多70後、80後在這一(yī)點上不如90後。90後最大(dà)的特點就是敢說，70後、80後是講究忍，忍到有機會的時候再說。但是你會發現，機會越等越沒有。

 

90後爲什麽敢說？我(wǒ)仔細分(fēn)析了一(yī)下(xià)，我(wǒ)發現90後是三代财富的擁有者，自己賺錢，父母說不給錢但是房子、車(chē)子，結婚的時候全是父母操辦，爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢。

 

90後在組織裏面，是奔情懷來的。好多人上班是因爲這個公司裏有個朋友在上班，他也來上班。還有的開(kāi)個豪車(chē)來公司上班的，不好意思停在停車(chē)場就停在旁邊小(xiǎo)區。這種人最敢說，說了幾次老闆不聽(tīng)就走了。如果你發現你的團隊大(dà)家不敢直言，很簡單，找幾個90後就行了。   

 

前幾天一(yī)個80後的高管給我(wǒ)分(fēn)享一(yī)個案例，他說他最近對90後的認知(zhī)大(dà)爲改變，因爲他有一(yī)次帶一(yī)個90後小(xiǎo)女生(shēng)拜訪客戶，談一(yī)個1400萬的合作，結果對方客戶非常專業，問了很多問題，并且表達了對這個産品很多獨到的觀點。

 

這個80後高管當時壓力非常大(dà)，因爲覺得自己是來提供服務的，但沒有說出價值，對方怎麽會采購？結果旁邊90後出手了， 90後姑娘突然站起來，眼睛放(fàng)光看着對方的客戶，說“王總，你是我(wǒ)見過最專業的客戶了，能不能讓我(wǒ)跟你擁抱一(yī)下(xià)？”就主動過去(qù)跟對方熱烈擁抱了一(yī)下(xià)。擁抱過後奇迹發生(shēng)了，對方leader放(fàng)松了下(xià)來，說我(wǒ)們談合作細節吧。

 

這啓示我(wǒ)們要發現90後的獨特價值，你做你擅長的，你有你的經驗，找90後補你的短闆，形成多功能團隊就可以了。

    

在京東，非常重視鼓勵下(xià)屬在領導面前表達觀點。

 

我(wǒ)們曾經做過一(yī)個戰略項目落地培訓：農村(cūn)電商(shāng)。我(wǒ)們借用《爸爸去(qù)哪兒》的方式，做了個京東高管團隊的農村(cūn)大(dà)冒險活動，把50多位高管拉到農村(cūn)，沒收手機、錢包，給他們五十塊錢，讓他們在定點村(cūn)子裏頭存活一(yī)天。有的小(xiǎo)組買個饅頭在村(cūn)口吃，有的小(xiǎo)組去(qù)了之後直奔村(cūn)長家，講了一(yī)些道理之後，村(cūn)長好吃好喝(hē)好招待。

 

最有意思的一(yī)個環節，讓他們進每個村(cūn)子裏發20個傳單介紹京東的業務。發傳單的時候所有人沒有意見，回來之後開(kāi)始有意見了，說傳單誰印的？上面怎麽是京東的狗吉祥物(wù)标識？我(wǒ)們解釋的時候，村(cūn)民老說，你是賣狗的嗎(ma)？我(wǒ)說我(wǒ)們是賣電器的。村(cūn)民就說那就印上大(dà)彩電呗！我(wǒ)們恍然大(dà)悟，于是智慧就出現了。

 

有的時候我(wǒ)們在辦公室裏面離(lí)用戶太遠了，你跟用戶高頻(pín)接觸，層出不窮的想法就會出來。員(yuán)工(gōng)在公司内部暢所欲言時，你會發現組織活力出現了。

 

賦能高維團隊四：想象

 

大(dà)腦認知(zhī)升級是很重要的賦能。

 

大(dà)腦有三大(dà)功能，第一(yī)是記憶。中(zhōng)國教育最大(dà)的問題，就是過于強調訓練孩子的記憶能力。其實把該記憶的東西放(fàng)在本子裏、手機裏、百度裏就可以了，要清空大(dà)腦。

 

大(dà)腦中(zhōng)，比記憶更高級的能力是思考。哈佛商(shāng)學院的案例課主要訓練了管理者的批判性思考。但随着AI人工(gōng)智能出現，思考能力已經不是人類的主要能力了。

 

我(wǒ)們的大(dà)腦有第三大(dà)功能叫想象，我(wǒ)現在越來越感受到，認知(zhī)升級中(zhōng)有個非常重要的空間，就叫想象。

 

現在我(wǒ)們發現，很多人獲得新能力，不是靠自己動手去(qù)做，而是在看書(shū)、培訓、聽(tīng)微課的過程中(zhōng)，頭腦中(zhōng)有豐富的想象，把間接經驗當作直接經驗，豐富了你的人生(shēng)閱曆。

 

很多運動員(yuán)獲得新技能，也不是靠重複練習。因爲重複練習，他們會有很多錯誤也保留下(xià)來。而是采用在運動場邊進行最完美細節的想象，你就在頭腦中(zhōng)慢(màn)慢(màn)擁有這種能力，你去(qù)行動的時候就更快速。

 

在腦海中(zhōng)最好的問題是，如果這些限制都不是限制的話(huà)，我(wǒ)該怎麽搞定這件事，搞定這個用戶？沖破現有的邊界，進入最完美的狀态，重構解決問題的大(dà)腦路徑。

 

賦能高維團隊五：433時間安排

   

我(wǒ)去(qù)阿裏、騰訊交流，有個非常大(dà)的感觸，就是他們員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作時間，上級安排的時間也就40%，所以我(wǒ)把它稱爲433。40%由領導安排，30%由其他的平級夥伴安排，還有30%是你的用戶、客戶找到你，你自行安排時間，60%的工(gōng)作内容不需要向領導彙報。

 

最近這五年我(wǒ)在互聯網公司工(gōng)作，我(wǒ)發現一(yī)個非常關鍵的思維升級，就是在互聯網公司的環境下(xià)工(gōng)作，要遠離(lí)領導，就像遠離(lí)毒品一(yī)樣。

 

太多組織内部的員(yuán)工(gōng)，一(yī)有想法就跟領導說。領導經常會扮演評價者角色，問你幾個評價性問題，需要多少錢，多少人力。你回答不上來，領導批評你一(yī)通。說你下(xià)次提意見的時候，帶着答案來提。工(gōng)作中(zhōng)很多的新想法，就被領導幾個評價性問題扼殺掉了。

 

然而，你會發現往往過了一(yī)段時間，競争對手做出來了類似功能。領導又(yòu)想起來了，我(wǒ)好像以前跟他說過，讓他去(qù)調研這個事，怎麽沒有行動呢？把你又(yòu)叫過來，再訓你一(yī)通。一(yī)個人把好想法跟領導說，被罵兩次。

 

組織裏面很多有經驗的員(yuán)工(gōng)，一(yī)發現新員(yuán)工(gōng)想跟領導提創新想法，會偷偷揣他一(yī)腳提醒他，“你一(yī)提新想法就會被罵兩次”。

 

在這個互動中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)有錯嗎(ma)？沒有錯。領導有錯嗎(ma)？也沒有錯。領導不可能把員(yuán)工(gōng)所有的想法都去(qù)落實的，他要做評估的。其實核心原因是，員(yuán)工(gōng)有沒有自主的工(gōng)作時間，不需要事事向領導請示。

 

這個時候員(yuán)工(gōng)一(yī)有想法，最好的辦法是找用戶、找合作夥伴。因爲是解決他們的問題，你找到他，他願意投資(zī)源，你也有想法，于是你倆就共創在一(yī)起，完成從0到1的産品打造和使用。有了用戶使用新産品的數據和證據的結果，你再拿着結果去(qù)找領導。這時候領導不會問評價性問題，因爲論證可行性的工(gōng)作你做完了。

    

這時候領導會進入第二個角色：資(zī)源分(fēn)配角色，說你這個頁面我(wǒ)給你優化一(yī)下(xià)，你出差把那個客戶問題解決。當領導把資(zī)源投入你的想法中(zhōng)，你才有可能從1到10到100，組織内部的黑天鵝才可能出現。

    

根源就是你的時間管理，你的時間管理百分(fēn)之百被領導控制，就是剛才那樣的結局。當你有60%的時間自行安排，就會生(shēng)發出很多不一(yī)樣的東西。 

 

最後講一(yī)下(xià)騰訊的基層團隊的工(gōng)作模式，這種模式不光在兩三年前的微信紅包團隊，包括在過去(qù)這一(yī)年的《王者榮耀》遊戲也都是這種模式，不是公司級大(dà)團隊做的事情，都是基層小(xiǎo)團隊做的事情。

 

微信紅包怎麽做出來的？源于一(yī)個産品經理沒什麽項目，天天上班，隻能閑聊，聊來聊去(qù)，找到一(yī)個痛點，很多人過春節沒法回老家給小(xiǎo)夥伴發紅包。于是他覺得微信上可以解決，他有了想法，沒有跟領導彙報，找了幾個平時認識的程序員(yuán)，之後他們用下(xià)班時間工(gōng)作兩周，做出這個程序。

 

他們根本不用通過領導去(qù)協調資(zī)源解決問題。現在很多公司裏面如果調動其他部門，都是跟直線領導彙報，直線領導反複論證，之後字斟句酌跟另外(wài)一(yī)個領導溝通，再派人來合作。

 

其實，最好的管理方式是網狀結構，你在組織裏天天接觸不同的人，總會遇到你欣賞的人。大(dà)家在一(yī)起一(yī)聊就出現靈感，多功能團隊很容易搭建起來。

    

這個基層小(xiǎo)團隊很快做出紅包的功能，騰訊内部有一(yī)個邏輯叫灰度發布，不需要經過反複論證，就可以把你的産品推給用戶。通過灰度發布這個渠道，春節前一(yī)周上線，挂卡率效果非常好，兩周時間就逆襲了支付寶四年的數據。  

 

四、總結

 

你帶的團隊是不是一(yī)個高維度小(xiǎo)團隊，你是不是一(yī)個讓公司作戰部、參謀部都很尊重的leader，你的任何一(yī)個呼喚公司參謀部都會快速響應，能夠快速把資(zī)源給到你？

 

想要升維你的團隊，就從這5方面下(xià)手：

 

提高你和你團隊所有人的戰略力；

 

提高創造力；

 

推動大(dà)家敢于表達尚不成熟的想法；

 

推動大(dà)家的想象，經常在會議中(zhōng)模拟各種狀況，我(wǒ)們應該怎麽做，描述關于未來場景的想象。

 

把你的時間安排，留出一(yī)半多的時間遠離(lí)領導，跟用戶、合作夥伴在一(yī)起。

作者：馬成功，版權歸屬原作者