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消極的人把中(zhōng)層比作是“夾心餅”，被夾在上級、同事和下(xià)屬中(zhōng)間，裏外(wài)不讨好；積極的人把中(zhōng)層比作樹(shù)幹，連接這企業的根、樹(shù)枝、樹(shù)葉，爲企業的發展不斷的輸送的養料。

 

不同的思維，便有了中(zhōng)層幹部優劣之分(fēn)。而對于中(zhōng)層到底是做什麽的，應該去(qù)做什麽的深入研究，将有助于改善中(zhōng)層管理幹部的整體(tǐ)績效。 

 

 

 

 

學會占位，統籌全局

 

 

 

 

很多的中(zhōng)層幹部并非科班出身，大(dà)部分(fēn)都是在基層工(gōng)作了很長一(yī)段時間，因在原有職位上工(gōng)作成績表現好，就被提升到更高一(yī)級職位——主管，而這個時候大(dà)部分(fēn)的中(zhōng)層并沒有意識到随着自己職位的變化，自己的工(gōng)作職能也随之發生(shēng)了變化。而這個時候，往往思維的高度還沒有達到主管的高度，仍然習慣站在員(yuán)工(gōng)的高度去(qù)思考問題，結果把工(gōng)作弄的一(yī)團糟。

 

射擊講究射靶中(zhōng)，做事當然也講究關鍵。既然我(wǒ)們在中(zhōng)層幹部的位置，我(wǒ)們就要做些中(zhōng)層幹部應該做的事情，考慮問題的時候一(yī)定要學會占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至總經理的高度來思考問題。全局意識以及統籌能力的把握将成爲影響我(wǒ)們工(gōng)作業績的重要因素之一(yī)。因爲作爲中(zhōng)層管理者，衡量我(wǒ)們工(gōng)作好壞的标準已經不僅僅是個人工(gōng)作成績的好壞，而是更加關注你所帶領的團隊的整體(tǐ)績效。

 

著名職業經理人餘世維曾說：做一(yī)個主管，要注意目标，就像遊泳一(yī)樣，要一(yī)邊遊，一(yī)邊看前方，不要一(yī)頭撞到池壁才知(zhī)道到了。管理者把精力放(fàng)在小(xiǎo)問題上，就會忘記部門的整體(tǐ)目标，會喪失創造力，或者至少會逐漸枯竭。

 

 

 

 

尋找黃金分(fēn)割點

 

 

 

 

 

 

管理學上有一(yī)則小(xiǎo)故事，講的是在寒冷的冬天，兩隻刺猬相互取暖，因爲他們身上都有刺，距離(lí)稍微近點，就會被刺傷，而距離(lí)遠了又(yòu)會很冷，在不斷的探索過程中(zhōng)，他們終于找到了一(yī)個最合适的位置——既可以相互取暖，又(yòu)保證了他們之間不被對方的刺所傷到。這個距離(lí)就是他們之間的最佳距離(lí)。

 

在管理員(yuán)工(gōng)上亦是如此，和員(yuán)工(gōng)走的太近了，不利于日常管理，而和員(yuán)工(gōng)走的遠了，又(yòu)不利于塑造團隊。對于如何處理好自己同下(xià)屬的關系，仁者見仁智者見智。

 

但總體(tǐ)上存在于兩種觀點，第一(yī)種觀點成爲老好人觀點，他們主張用真情來打動員(yuán)工(gōng)，讓他們心甘情願的爲你去(qù)工(gōng)作，在管理上他們“不敢”用強硬的語氣去(qù)命令員(yuán)工(gōng)，而更喜歡用商(shāng)量的語氣去(qù)和下(xià)屬分(fēn)擔任務，如果下(xià)屬推辭，他們甚至會親自去(qù)做該項工(gōng)作，他們期待員(yuán)工(gōng)感恩他們，從而改變工(gōng)作上的态度；

 

另一(yī)種則屬于制度派，他們主張利用嚴格的制度和考核機制來促動下(xià)屬自動自發的按時保質的完成工(gōng)作任務，他們不講究人情，更不會通過利用下(xià)班的時間和下(xià)屬聚會來達到促進關系的目的。

 

成功的中(zhōng)層管理者很明白(bái)也很重視同下(xià)屬的關系，在工(gōng)作期間，他們用制度來約束員(yuán)工(gōng)，在下(xià)班時候通過聚會來溝通私人關系，他們在長期的管理探索過程中(zhōng)，已經找到了同下(xià)屬之間的黃金分(fēn)割距離(lí)，在這個距離(lí)上，既可以保證主管的尊嚴以及任務的順暢執行，又(yòu)可以加強同下(xià)屬的私人情感。

 

作爲中(zhōng)層管理者，你首先要明白(bái)下(xià)屬和上級的矛盾是不可化解的，有階級就會有矛盾，這是曆史發展的必然規律。作爲中(zhōng)層管理者我(wǒ)們要做的就是如何尋找到黃金分(fēn)割距離(lí)，從而保證本部門工(gōng)作的正常運轉。

 

 

 

 

分(fēn)解任務，監督考核

 

 

 

 

現實生(shēng)活中(zhōng)有很多的主管好像很忙，而他們的員(yuán)工(gōng)卻相對來說很輕松，這是一(yī)種管理的錯位，他們每天花費(fèi)了80%以上的時間去(qù)處理對公司有20%貢獻的事情，而對于80%貢獻的團隊績效卻從沒有認真的思考過。

 

一(yī)個成功中(zhōng)層管理者一(yī)定是一(yī)個會合理利用員(yuán)工(gōng)的管理者，他們懂得如何把自己的壓力和工(gōng)作任務合理分(fēn)解給自己的下(xià)屬，并懂得使用一(yī)套完善的體(tǐ)系進行監督，從而使得自己有充足的時間去(qù)做更加重要的事情。

 

能否合理進行任務的分(fēn)解，并有一(yī)套完善的監督考核機制，從而促使本部門整體(tǐ)績效的提高是決定一(yī)個中(zhōng)層管理者是否優秀的必要條件。

 

有很多的中(zhōng)層幹部，從上級領導那接到任務後，不懂得如何的把任務分(fēn)解，然後自己去(qù)監督落實情況。

 

 

 

 

促進團隊發展

 

 

 

 

中(zhōng)層管理者的首要任務是什麽，這一(yī)直是一(yī)個廣受争議的話(huà)題，大(dà)部分(fēn)觀點傾向于如何提高員(yuán)工(gōng)效率，讓員(yuán)工(gōng)按時、保質、保量的完成工(gōng)作任務，而持有這一(yī)觀點的人更多的傾向于用嚴格的制度，有效的時間管理來監督考核員(yuán)工(gōng)，從而使得員(yuán)工(gōng)被動的完成工(gōng)作。

 

使員(yuán)工(gōng)被動的完成工(gōng)作這一(yī)點似乎沒有什麽争議的地方，但是很少人去(qù)考慮長此以往下(xià)去(qù)，對部門以及員(yuán)工(gōng)的績效将會産生(shēng)不良的影響。因爲企業的目标是利潤，而部門的目标理所當然的成了完成工(gōng)作任務，至于采用什麽樣的方法似乎并不太受人關注。

 

而管理學分(fēn)支之一(yī)的境界學理論其中(zhōng)一(yī)個重要觀點便是讓員(yuán)工(gōng)自動自發的去(qù)完成工(gōng)作，而非靠制度驅動。這就需要從管理思想上做根本的變革，把主導思想從讓員(yuán)工(gōng)完成任務轉變爲促進團隊、個人的發展上來。這似乎是一(yī)個很虛幻的觀點，但事實上确是一(yī)種思想上的變革。

 

作爲中(zhōng)層管理者，如果能把思想從制度上轉變到思想上來，從強迫員(yuán)工(gōng)完成工(gōng)作任務轉變到如何挖掘團隊活力，如何促進個人發展上來，它的收益将是巨大(dà)的。

 

中(zhōng)層管理者一(yī)旦進行了思想的轉變，他便會在部門工(gōng)作中(zhōng)站在一(yī)個更高的高度來處理各種事情。而對于這樣的變化，員(yuán)工(gōng)将産生(shēng)積極的反應—從被動工(gōng)作轉變爲主動工(gōng)作。

 

促進團隊發展不是一(yī)個口号，它的實施将從根本上解決部門辦公室政治矛盾，使得部門文化更加和諧，從而使得工(gōng)作效率有一(yī)個質的提高。

 

俗話(huà)說，一(yī)個人的心胸有多大(dà)，他的成就就有多大(dà)，作爲一(yī)個中(zhōng)層管理者，他的境界有多高，那他的業績就會有多好，正确的認識中(zhōng)層管理者的四大(dà)要務并認真地去(qù)踐行，将從根本上改變中(zhōng)層現在的困難處境。

作者：孫運波   來源：網絡   版權歸屬原作者