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頭腦風暴的大(dà)多數嘗試都是失敗的，爲了産生(shēng)更好的想法，并且提高組織實施的可能性，我(wǒ)們應該從學會更聰明地問問題開(kāi)始。

從研發部門尋找創新性的産品開(kāi)發渠道，到運營團隊嘗試節省時間的運作方法，再到CEO們尋找新的增長空間——所有高級管理人員(yuán)都希望能在他們組成、參與、管理的團隊中(zhōng)産生(shēng)更好的、更有創意的想法。

然而所有的高管們，都在某個時候，體(tǐ)會到頭腦風暴的痛苦——一(yī)個小(xiǎo)組一(yī)起想新的想法，卻總是沒有什麽好方法。

情景往往是相似的，一(yī)組人，根據組織安排選擇出來，被動地聽(tīng)一(yī)個協調人（通常是一(yī)個外(wài)部聘請、不了解企業的培訓師）強制着“動起腦筋”、“突破思維限制”，并且充滿激情地提醒“從來都沒有壞主意”。

那麽結果呢？一(yī)些參與者全程保持冷漠，其他一(yī)些則不時地貢獻一(yī)些想法，還有極少數的人用他們平平的想法占據了整個讨論。想法都是随機出現的——有的引人深思、有的荒謬無理——但因爲整個環節毫無結構可言，所以也不存在太多激發思考的動機。在活動結束的時候，小(xiǎo)組們對未來會發生(shēng)什麽隻有一(yī)個模糊的想法，并小(xiǎo)聲抱怨道“終于可以回到正常的工(gōng)作了”。

其實事情不一(yī)定要這樣發展。我(wǒ)們在領導和觀察了過去(qù)十年間超過150家公司，從零售、教育到銀行再到交通行業中(zhōng)的200個項目，開(kāi)發了一(yī)個可利用被傳統的頭腦風暴所浪費(fèi)的精力，并導向更高效的方向。

這個竅門就是在有創意地解決問題場景下(xià)，影響人們實際思考和工(gōng)作的方式。

我(wǒ)們把這個方法叫做“頭腦指引”。它比傳統的方法需要更多的準備，但結果是值得的：無論是發明新産品和服務、吸引新客戶，亦或是設計高效的商(shāng)業流程、降低成本，都能夠産生(shēng)更好的想法。

下(xià)一(yī)次你安排人手或自己領導一(yī)個想法創新會時，不妨用下(xià)面提到這7個步驟來試試會不會更富成效。1

了解組織決策制定标準

一(yī)個在頭腦風暴環節中(zhōng)孕育出的好想法最終夭折的一(yī)個重要原因是它超出了組織的承受範圍。在外(wài)部條件和公司政策的嚴格約束下(xià)，“跳出思維定式”可能隻是一(yī)句空話(huà)。

希望團隊産出優秀想法的經理必須從了解公司現實标準開(kāi)始：有哪些是絕對限制和約束的？

我(wǒ)們曾經看到一(yī)個銀行的高層費(fèi)勁腦汁想了一(yī)天得出了一(yī)個無用的答案，因爲他們的方案需要改變基本的IT系統，而它們卻不知(zhī)道高層最近已經部署了18個月内的IT系統安排日程。

同樣，什麽是一(yī)個可以接受的方案？另一(yī)個聰明的銀行，工(gōng)作坊組織者召集了相關的高層一(yī)起來讨論現實的需要。好的方法需要在每個銀行網點不超過5000美元投資(zī)額的情況下(xià)快速增加收入。另外(wài)，盡管新産品、新銷售方式、價格變化的想法都是歡迎的，但高管們會回避需要新管理監督審查的方案。這樣一(yī)來，讨論的産出則高效得多，關于上述三類做法的一(yī)系列想法與操作需要成本可行、并且一(yī)個财年之内可盈利。2

問對問題

數十年來的研究表明，傳統、欠缺結構的頭腦風暴（一(yī)般追求想法的數量）并不如其它更結構化的方法。而我(wǒ)們發現最好的方法就是通過問題來不斷産生(shēng)想法。

實際操作中(zhōng)，這意味着工(gōng)作坊應該圍繞着一(yī)系列“正确的問題”展開(kāi)，團隊分(fēn)成小(xiǎo)組進行思考，這裏的竅門在于分(fēn)辨清楚具有兩種特點的問題。

第一(yī)，這些問題可促使參與者采取新的、不熟悉的方法去(qù)思考。因爲無論何時尋找新方法，降低公司運營成本還是給配偶買一(yī)個禮物(wù)，你總是會回想以前怎麽做的。研究發現這樣下(xià)去(qù)，即使更多努力你也很難想到新想法。改變思考的方向可以大(dà)大(dà)改變産出的想法。

另一(yī)個特點則是對團隊思考的範圍有所限制，但又(yòu)不至于窄到給出非常局限的答案。

實際例子能更好說明上面的理論。一(yī)個電子消費(fèi)品公司希望開(kāi)發新産品可能可以從“我(wǒ)們用戶能夠忍受的最大(dà)不便是什麽？”和“有哪些我(wǒ)們意想不到的用戶？”這樣的問題。

相比起來，尋求降低成本的醫保公司則會問“我(wǒ)們可以去(qù)除哪些平常複雜(zá)的環節改變運行的方式？”和“在哪些方面某個部門被公司政策的限制影響了效率？”

在我(wǒ)們的經驗中(zhōng)，對于一(yī)個普通的、20人參與的工(gōng)作坊，最好能提出15-20個問題。仔細選擇問題，因爲他們會是整個活動的核心，在各個小(xiǎo)組中(zhōng)進行一(yī)系列集中(zhōng)讨論。3

選擇對的人

這個規則很簡單：選擇能回答上面問題的人。很明顯，這不是傳統頭腦風暴的做法，他們一(yī)般不經過對參與者具備的知(zhī)識和擔任的角色進行考量。

取而代之的，我(wǒ)們應該選擇具有第一(yī)手、直接接觸相關知(zhī)識的人，就像我(wǒ)們一(yī)個零售客戶在讨論壞賬回收問題時所做的“頭腦指引”一(yī)樣。

他們先前對部分(fēn)客戶放(fàng)寬了收款的要求，在工(gōng)作坊中(zhōng)，當參與者在讨論“從上次重新設計業務流程以來，我(wǒ)們的運行環境發生(shēng)了哪些變化”，一(yī)個負責收款的經理說“死亡已經取代破産成了新的難題”。

一(yī)少部分(fēn)聽(tīng)懂了的人笑了起來，但高層管理人員(yuán)顯然沒有聽(tīng)懂，經過更深的讨論，他們發現在過去(qù)的幾年，一(yī)些遠不能償還款項的客戶會向收款的公司代表虛假宣布破産，這樣子公司會因爲涉及到複雜(zá)的法律問題而停止追索。而最近，另一(yī)種新的伎倆出現了，付款方讓親友們告訴催款人他們的死訊，讓公司的收款代表不好意思繼續施加壓力。

盡管這個不确定性并不是收款遇到的最大(dà)問題，但直屬經理出現在工(gōng)作坊上幫助大(dà)家發現了此處的機會。

會上另一(yī)個經理則提出了解決方法：教會收款代表在認爲客戶欺騙時詢問更多具體(tǐ)的情況，不誠實的借款人會在被問更多細節的時候不耐煩地挂電話(huà)，那麽收款的工(gōng)作可以繼續進行下(xià)去(qù)了。

分(fēn)解問題，并逐個擊破

爲了保證能像上一(yī)個讨論一(yī)樣産出有效的成果，不要讓參與者不停地花幾個小(xiǎo)時讨論同一(yī)個問題。我(wǒ)們應該讓參與者參與幾個連續的、不同的焦點問題讨論，這通常在一(yī)個三到五人的小(xiǎo)組，不多不少。每個小(xiǎo)組關注一(yī)個問題讨論30分(fēn)鍾。

爲什麽是三到五個人？因爲人在這樣一(yī)個規模的讨論組中(zhōng)習慣“開(kāi)口”，而在更大(dà)的讨論組中(zhōng)傾向保持沉默。

當人們被分(fēn)配到各小(xiǎo)組時，需要分(fēn)隔開(kāi)“意見領袖”。這些人在其他的讨論中(zhōng)可能會很合适，但會影響到其他人發表意見。他們一(yī)般有三類：老闆，“大(dà)嘴巴”和問題專家。

老闆的存在，經常會讓其他人在表達想法時有所猶豫，這對于涉及到組織内多個層級的讨論影響很大(dà)。“大(dà)嘴巴”則占據了大(dà)多數時間，驚吓到沒那麽自信的同事，并給大(dà)家一(yī)個理由偷懶。問題專家則可能抑制了新想法的産出，因爲大(dà)家不敢挑戰專家的權威，而實質上專家也可能是有偏見，或者知(zhī)識體(tǐ)系不全面的。

通過隔離(lí)，雖然違反了傳統頭腦風暴要求的大(dà)熔爐式多樣性，但可以讓更多小(xiǎo)組能夠更自由開(kāi)放(fàng)地思考。而這些“意見領袖”們也不會因此失去(qù)作用，畢竟他們之間不會互相限制說話(huà)的自由。

最後，将之前準備好的15-20個問題派給這些小(xiǎo)組進行讨論，大(dà)概一(yī)組5個，因爲讓所有小(xiǎo)組讨論所有問題實在太耗時間，而且十分(fēn)低效。在可行的時候，可以給合适的小(xiǎo)組分(fēn)配你認爲最契合他們的問題。5

各就各位，預備，跑！

在參與者到位之後，在分(fēn)出小(xiǎo)組之前，先簡單訓練他們，讓他們了解對今天能達成和不能達成什麽有一(yī)個預期。要知(zhī)道，他們可能習慣了傳統的頭腦風暴，快速、激烈并狹窄地産生(shēng)想法。

然而今天，各個小(xiǎo)組需要更加思考性地花半小(xiǎo)時讨論一(yī)個問題，其它來源的任何想法都不該在各小(xiǎo)組讨論特定問題的時候被提及。告訴參與者們即使想到了一(yī)個讨論之外(wài)絕佳的解決方案，他們應該寫下(xià)來，在之後分(fēn)享。

要讓參與者準備好小(xiǎo)組解決問題時，有可能隻會想到兩到三個有價值的想法。事先知(zhī)道這個概率會讓大(dà)家在調動創意的時候減輕壓力。過程可以先稍慢(màn)，并且讓大(dà)家意識到一(yī)整天下(xià)來，并不會缺少好主意。

同時，在可能的時候，在每個環節開(kāi)始前展示一(yī)些示例，分(fēn)享過往用過的真實問題和成功的故事，激勵他們并讓他們了解到以問題爲核心的方法是有用的。

最後一(yī)點提示，無論參與者多聰明，最開(kāi)始的五分(fēn)鍾各小(xiǎo)組裏的讨論可能和平常的頭腦風暴不會有太大(dà)區别，但他們應該能夠堅持，好的想法可能很快會随着對狹隘想法的拓展和對問題的研究深入而湧現。6

總結起來

一(yī)天結束，一(yī)個小(xiǎo)組大(dà)概會讨論出15個有待深挖的想法，那麽我(wǒ)們總共就會有20個人産出了60個精彩的想法，下(xià)一(yī)步做什麽？

不應做的是讓整個大(dà)組直接從一(yī)堆想法中(zhōng)選擇最好的，像傳統的環節那樣。我(wǒ)們的經驗表明，參與人不都像高管們哪樣深谙各種标準，并且有着對實際投資(zī)優先劃分(fēn)審慎的思考。另外(wài)，如果實際決策者選擇了其他策略而不是當場選出最優，也勢必會影響讨論人的積極性。

應該讓各個小(xiǎo)組選擇他們自己最優的幾個想法并向所有人進行展示，以此激勵參與者。但整個大(dà)組不應該選出一(yī)個最優，告訴他們參與人不會像傳統的形式那樣選出最優，再告訴他們之後會有什麽樣的方式選擇，他們将如何了解到最後的決定。7

及時回顧

決策和回顧活動需要盡快而且全面。當然我(wǒ)們不是建議要在幾個小(xiǎo)時後就達成一(yī)個統一(yī)而未經論證的想法，但能夠高效執行群策群力想法的機會會随着時間流逝而流失，大(dà)家的動力也會消退。

比如說，美國大(dà)學的校長、教務、部門主任在“頭腦指引”前宣布将在第二天早上舉辦一(yī)次全體(tǐ)大(dà)會，讨論他們新形成的成本縮減想法。

會上，高層領導們将想法整理成四個部分(fēn)：馬上進入實施，當天決定在最快的時間實施，交由相關人員(yuán)繼續研究或者是當即否決。

這個過程非常順利，因爲團隊在形成想法的工(gōng)作坊上已經完整地思考過相關的标準，高層也對此有所判斷，學校在這十多個方案中(zhōng)繼續取得節省數百萬費(fèi)用的成效。

在最後一(yī)環，學校需保證參與的每個人快速交流決策結果，即便想法被否決了。盡管有人認爲和團隊分(fēn)享壞消息不是太好，但經驗告訴我(wǒ)們結果往往相反。參與者很想知(zhī)道反饋并渴望聽(tīng)到建議，誠實地接受爲什麽想法被拒絕可以幫助參與者下(xià)次做出更大(dà)的貢獻。在我(wǒ)們看來，他們下(xià)次一(yī)定會參加，并且比這一(yī)次更渴望。

傳統的頭腦風暴很快、很激烈，但最終結果是狹窄的。用更爲集中(zhōng)，以問題爲主導的方法取代傳統的技巧，高層管理人員(yuán)可以長期有效的從他們的團隊中(zhōng)汲取優秀的想法。

來源：Coyne Partnership：Kevin Coyne，Shawn Coyne，慎思行編譯，版權歸屬原作者