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爲什麽世界上出現了IBM、微軟，其實體(tǐ)現的不僅是技術，體(tǐ)現的是管理。某種意義上看，某些公司不比華爲差，爲什麽沒有發展起來，就是沒有融入管理，什麽東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

這是一(yī)個非常宏大(dà)的工(gōng)程，不是一(yī)個哈佛大(dà)學的學生(shēng)就能搞出來的，要靠全體(tǐ)優秀的華爲員(yuán)工(gōng)才能搞出來。我(wǒ)們公司保持這麽大(dà)一(yī)批高學曆、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進的管理，要抓好管理，需要先理解管理。

華爲公司打翻身仗就是要靠管理，現在我(wǒ)們管理太低下(xià)，人員(yuán)浪費(fèi)太大(dà)，重複勞動太多。如果完全解決管理問題，我(wǒ)們效益翻一(yī)番是有希望的。

規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大(dà)規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理産生(shēng)的，盲目的規模化是不正确的，規模化以後沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。

華爲曾經是一(yī)個“英雄”創造曆史的小(xiǎo)公司，正逐漸演變爲一(yī)個職業化管理的具有一(yī)定規模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。

隻有管理職業化、流程化才能真正提高一(yī)個大(dà)公司的運作效率，降低管理内耗。

我(wǒ)們與愛立信等大(dà)公司比什麽？比效率，比成本，看誰能多活一(yī)口氣。

互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明、管理的進步，加快了各公司之間差距的縮短。因此， 未來的競争是管理的競争，我(wǒ)們要在管理上與競争對手拉開(kāi)差距。

在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。因此企業間的競争，說穿了是管理競争。如果對方是持續不斷地管理進步，而我(wǒ)們不改進的話(huà)，就必定衰亡了。

我(wǒ)們要想在競争中(zhōng)保持活力，就要在管理上改進，首先要去(qù)除不必要的重複勞動；在監控有效的情況下(xià)，縮短流程，減少審批環節；要嚴格地确定流程責任制，充分(fēn)調動中(zhōng)下(xià)層承擔責任，在職權範圍内正确及時決策；把不能承擔責任、不敢承擔責任的幹部，調整到操作崗位上去(qù)；把明哲保身或技能不足的幹部從管理崗位上換下(xià)來；要去(qù)除論資(zī)排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力等作爲選拔幹部的導向。

單靠技術壁壘取勝的時代很快就要轉變成爲靠管理取勝的時代。如果在我(wǒ)們領先的幾年中(zhōng)，有可能占據了非常大(dà)的市場，從而将成本攤薄，并持續把成本也能控制得住，這個市場就可能繼續是我(wǒ)們的。

我(wǒ)說的這個成本并非單指産品技術成本。如果我(wǒ)們控制不住市場規模，技術突破别人也是可以很快追上來的。

公司要真真實實走向科學管理，需要很長時間，我(wǒ)們需要紮紮實實建設好一(yī)個大(dà)平台。

你們是否聽(tīng)過，2002年華爲快崩潰的時候，我(wǒ)們的主題還是抓管理，外(wài)界都嘲笑我(wǒ)們。現在社會大(dà)辯論，也說華爲在這個時代必死無疑，因爲華爲沒有創新了，華爲的危險就是抓管理。

但我(wǒ)認爲，無論經濟可以發展多麽好，不管高鐵可以多麽快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。 

未來華爲戰勝對手的關鍵因素不是技術、資(zī)金、人才，而是管理和服務。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務就是加強整個隊伍的服務意識建設。

我(wǒ)們要逐步擺脫對資(zī)金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。

當我(wǒ)們還依賴于資(zī)金、技術和人才時，我(wǒ)們的思想是受束縛的，我(wǒ)們的價值評價與價值分(fēn)配體(tǐ)系還存在某種程度的扭曲。

隻有擺脫三個依賴，才能科學決策。我(wǒ)們起草基本法，就是要建構一(yī)個平台，構築一(yī)個框架，使資(zī)金、技術、人才發揮出最大(dà)的潛能。

我(wǒ)們企業核心價值觀所确定的我(wǒ)們企業内在的組織流，經過不斷自我(wǒ)優化，一(yī)旦能夠自圓其說之後，即使現在的領導人不在了，這個組織流也不會終結，仍将如長江長流不息。

新的企業繼承人，勢将順應、繼承和管理這個組織流，使之永遠長流下(xià)去(qù)，我(wǒ)們的華爲公司怎麽會垮掉呢？我(wǒ)堅信華爲紅旗永不倒！

當一(yī)個公司把自己的希望寄托在一(yī)個人的身上時，那是很危險，很脆弱的。我(wǒ)們不能把公司的希望寄托在一(yī)個人的生(shēng)命和智慧之上。

華爲公司通過貫徹集體(tǐ)委員(yuán)會制度後，在管理上進一(yī)步完成了體(tǐ)系轉變，走上了良好的自我(wǒ)運行、自我(wǒ)調整、自我(wǒ)優化的軌道。

企業的生(shēng)命不是企業家的生(shēng)命。西方已實現了企業家的更替不影響企業的發展。中(zhōng)國一(yī)旦企業家沒有了，企業生(shēng)命也結束了，因爲他是企業之魂。

一(yī)個企業的魂如果是企業家，這個企業就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業。我(wǒ)是銀行，絕不給它貸款。

爲什麽企業的生(shēng)命不是企業家的生(shēng)命？就是我(wǒ)們要建立一(yī)系列以客戶爲中(zhōng)心、以生(shēng)存爲底線的管理體(tǐ)系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。

這個管理體(tǐ)系在它進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而變成了客戶需求。客戶是永遠存在的，這個魂是永遠存在的。

管理學上有一(yī)個觀點：管理控制的最高境界就是不控制也能達到目标。這實際上就是老子所說的那句話(huà)：“無爲而無不爲。”基本法就是爲了使公司達到無爲而無不爲的境界。好像我(wǒ)們什麽都沒做，公司就前進了，這就是管理者的最高境界。

誰也不會去(qù)管長江水，但它就是奔流到海不複還；華爲公司将來也要像長江水一(yī)樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動地勢不可當地向成功奔去(qù)。當然這需要一(yī)個過程。

爲什麽成功的外(wài)國公司的大(dà)老闆成天打高爾夫球，而我(wǒ)們的高層領導疲憊不堪？就是因爲我(wǒ)們還未達到“無爲而無不爲”的境界。“無爲而無不爲”不僅僅是無爲而治，它體(tǐ)現的是好像不需要怎麽管，但事物(wù)都在前進，爲什麽？這是一(yī)種文化氛圍在推動前進。

一(yī)個企業的内、外(wài)發展規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無爲而治，這是需要我(wǒ)們一(yī)代又(yòu)一(yī)代的優秀員(yuán)工(gōng)不斷探索的問題。隻要我(wǒ)們努力，就一(yī)定可以從必然王國走向自由王國。

我(wǒ)在《華爲的紅旗到底能打多久》一(yī)文的最後講到了“長江水”：即使我(wǒ)們睡着了，長江水照樣不斷地流，不斷地優化，再不斷地流，再不斷地優化，循環不止，不斷升華。這就是最好的無爲而治。這種無爲而治就是我(wǒ)們要追求的目标。

我(wǒ)們不是靠人來領導這個公司，我(wǒ)們用規則的确定性來對付結果的不确定。人家問我(wǒ)：“你怎麽一(yī)天到晚遊手好閑？”我(wǒ)說：“我(wǒ)是管長江堤壩的，長江不發洪水就沒有我(wǒ)的事，長江發洪水不太大(dà)也沒有我(wǒ)的事啊。我(wǒ)們都不願意有大(dà)洪水，但即使發了大(dà)洪水，我(wǒ)們早就有預防大(dà)洪水的方案，也沒有我(wǒ)的事。”

我(wǒ)們留給公司的财富隻有兩樣：一(yī)是管理架構、流程與IT支撐的管理體(tǐ)系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，而機制是沒有生(shēng)命的，這種無生(shēng)命的管理體(tǐ)系，是未來百年千年的巨大(dà)财富。

這個管理體(tǐ)系經過管理者的不斷優化，你們說值多少錢？隻要我(wǒ)們不崩潰，這個平台就會不斷發揮作用。我(wǒ)們公司上市後能值多少錢，其實就是這兩項管理财富值多少錢。所以我(wǒ)們會很重視流程。

華爲公司最寶貴的是無生(shēng)命的管理體(tǐ)系，因爲人的生(shēng)命都是有限的。我(wǒ)們花了20多年時間，終于半明白(bái)了西方管理。隻要公司不垮，就能無敵天下(xià)；如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體(tǐ)系也沒用了。

我(wǒ)們要維持管理體(tǐ)系能有活力地持續運行，保持有動能，所以我(wǒ)們要保持盈利，逼大(dà)家不能搞低質量、低價格的經營。當然，也不能強調大(dà)幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口号來。

我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)文化層次很高，很聰明，但如果不規範管理，那麽，主意越多，人心越亂，管理就越沒有希望。

中(zhōng)研部有人給我(wǒ)寫了個條：中(zhōng)研部必須要有很多活思想，規範化管理使我(wǒ)們效率降低，新突破降低。反對規範化管理。

我(wǒ)就給他批了條：如果中(zhōng)研部的工(gōng)具庫、數據庫，甚至每個功能模塊，每段程序都不規範，拿什麽去(qù)拼出一(yī)個具有創造性思維的産品呢？ 不規範管理将導緻公司越大(dà)，效益越低，矛盾越多，越沒有競争潛力，最後就破産了。

改革就是要産生(shēng)效益，我(wǒ)們要向管理要效益。如果我(wǒ)們這次的管理流程真真實實運行通了，我(wǒ)們管理的效益就大(dà)幅度提高了，投入産出的能力就增強了。

如果有這種規範化的作業，就能把我(wǒ)們前期的改革成果鞏固下(xià)來，我(wǒ)們就形成了一(yī)支雄師勁旅。 如果沒有規範化，隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固，效益就不可能提高。

必須提高單位時間的效益。怎麽提高效益？就是簡化管理。有管理進步的願望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下(xià)，難免死亡。

華爲公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那麽我(wǒ)們浪費(fèi)的是什麽呢？是資(zī)源和時間，這是由管理無效造成的。我(wǒ)們正在引進西方的各種先進管理，就是爲了從根本上改變這種狀況。

管理能夠大(dà)幅度提高潛在效率，華爲公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外(wài)重視管理的進步，短期内效益有可能會降下(xià)來，但從長遠看會提高。

公司必須在工(gōng)資(zī)增長的同時，效益更快增長，而不是工(gōng)資(zī)增長速度超過了效益增長速度。我(wǒ)們一(yī)定要保證個人收入增長率，不超過公司勞動生(shēng)産率的增長率，這樣才能持續發展。

每個員(yuán)工(gōng)都要把精力用到本職工(gōng)作上去(qù)，隻有本職工(gōng)作做好了，才能爲你的成長帶來更大(dà)效益。

不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此，一(yī)個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前财務指标的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大(dà)，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下(xià)去(qù)的能力與适應力。

大(dà)家可以看到我(wǒ)們這三年的進步， 我(wǒ)們從一(yī)個躁動的組織，漸漸變成一(yī)個靜水潛流、安安靜靜的組織。

安靜下(xià)來以後，原子之間不再搞布朗運動了，摩擦沒有了、浪費(fèi)沒有了，效率就提高了，成爲一(yī)個以客戶需求爲導向的商(shāng)業目标明确、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員(yuán)工(gōng)都有任職資(zī)格體(tǐ)系去(qù)評價，整個環節是完整的。

華爲公司一(yī)定要提高效率，并不是說埋頭苦幹就行。 我(wǒ)們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大(dà)的節約。

算一(yī)算研發出來的功能，利用率不到22%，而通信行業電話(huà)功能的利用率更是不到千分(fēn)之一(yī)，這個世界用來用去(qù)還是摘挂機，但我(wǒ)們公司過去(qù)就做不好。

研發越高級的技術，大(dà)家就越興奮，越去(qù)研究，職務和工(gōng)資(zī)也越來越高，簡單的技術反而不願意去(qù)研究。如果我(wǒ)們減少20%的無效工(gōng)作，那麽既節約了成本，也不用加班加點。

我(wǒ)們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。不能一(yī)邊救今天的火(huǒ)，一(yī)邊埋明天的雷。

現在最主要的是流程、制度和結構的改革，這個是最重要的。流程改革以後，重複勞動才會減少，然後才會提升。而且我(wǒ)不是想增加勞動強度從而得到效益的提升，是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重複工(gōng)作，不做無用工(gōng)作，精力集中(zhōng)在提高效率上。

我(wǒ)們現階段要堅持精簡，提高效率與效益。我(wǒ)們是通過彈性薪酬包管控的措施來達到這個目的，我(wǒ)們要堅決執行，不要動搖，也許薪酬包的确定不盡合理，但我(wǒ)們各級主管不應把精力用在内部讨價還價上，應集中(zhōng)精力去(qù)争取更大(dà)的成績。

公司要做到“戰略聚焦、簡化管理”。減少會議的最終結果就是要提升運營效率，增加利潤、減少人數和完成戰略目标。

減少不必要的重複勞動。有時我(wǒ)們對人力數量要求看得太重，還沒有學會把效率提高。當前公司有太多重複勞動，正如你們所提到的，運營商(shāng)BG和企業網BG都在研究IP，一(yī)個容量大(dà)，一(yī)個容量小(xiǎo)，界限上重複疊上去(qù)的一(yī)些人，可能就是浪費(fèi)，累計入成本。如果把重複勞動人力釋放(fàng)，就能增加很多利潤。