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員(yuán)工(gōng)執行力是什麽？員(yuán)工(gōng)的執行力其實就是領導的領導力，如果你的領導力有問題，你會發現，你的員(yuán)工(gōng)執行力總是有問題。

我(wǒ)們發現大(dà)部分(fēn)的傳統企業的老闆，最常說的話(huà)是什麽？

“不要讓我(wǒ)再說第二遍”、“我(wǒ)們這個地方小(xiǎo)，不像大(dà)城市有人才”、“有點才的員(yuán)工(gōng)，他很難滿足，有點想法他就走了”、“我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)沒有什麽見識，他思考不出怎麽解決問題，你不告訴他，他就給你出問題”.....甚至很多老闆，他希望員(yuán)工(gōng)有眼色，一(yī)個眼神，就得明白(bái)他的意思。

我(wǒ)有時真的很心疼這些老闆，辛辛苦苦做事，可能要被員(yuán)工(gōng)牽着鼻子走，造成一(yī)種惡性循環不說，還将自己陷于不仁不義：如果你開(kāi)除一(yī)個不勝任的員(yuán)工(gōng)，人家卻會說“跟了你這麽多年了，沒功勞還有苦勞”。一(yī)個企業被這樣的理念左右着，結果怎麽能好？

所以，有很多的企業想要轉型、升級，卻還在延續過去(qù)一(yī)廂情願的領導觀念，然後失敗于特别糟糕的領導力。

尤其是在當下(xià)互聯網主導的新商(shāng)業時代，如果你再延續過去(qù)那種用“怕”的心理去(qù)驅動員(yuán)工(gōng)爲你幹活，将越來越困難。

爲什麽現在的人越來越不怕老闆了？各位要記住一(yī)個非常重要的趨勢：互聯網放(fàng)大(dà)了每一(yī)個個人的能力，取而代之的是，一(yī)個人隻有具備超強的尊敬和信任時，能通過營造氛圍來提升績效的人，你才能成爲一(yī)個真正的領導者。

所以，這篇文我(wǒ)們就用一(yī)些簡單明了的舉例，爲大(dà)家總結出一(yī)套清晰明确的“改變别人”的規則。當你有了這些規則時，你會發現所有的東西都能自動運轉。你的工(gōng)作會收到非同凡響的效果。 

“這個事情和你說了多少遍！！！”

領導一(yī)次又(yòu)一(yī)次告訴下(xià)屬要重視某件事、要執行到位，甚至投入聘請培訓師開(kāi)“提升講座”，員(yuán)工(gōng)鬥志(zhì)昂揚。但是到了周一(yī)，還是發現大(dà)家沒有按照領導意願交出周報。

你不停地勸解自己的親人要早睡早起，他也暗下(xià)決心，但是還是不管用。

“跟你說了多少遍了！！！”

妻子一(yī)遍又(yòu)一(yī)遍抱怨丈夫亂脫鞋的習慣，丈夫也一(yī)再答應。但是一(yī)下(xià)班，他還是亂脫鞋。

爲什麽說理和命令總是不管用？

因爲這些方法最多讓别人“贊同”，但是難以真正改變一(yī)個人的行爲。

爲什麽呢？

人的大(dà)腦運行實際包含兩個系統：

系統1：情緒、情感、本能、沖動，渴望立刻獲得滿足……

系統2：理智、意識、自控力、判斷，能夠推遲享受……

如果把人行爲的過程比作“騎大(dà)象”，那麽：

系統2相當于騎手，它負責掌管方向；

系統1相當于大(dà)象，它負責提供動力。

更多的時候，騎手難以控制大(dà)象，就好像理智很難控制本能。

比如你自己的“騎手”告訴你：

我(wǒ)要有一(yī)個高效的工(gōng)作習慣，必須養成早起的習慣。于是“騎手”就把缰繩向“早起”的方向拉了一(yī)下(xià)。但是“大(dà)象”（你的本能）卻并不喜歡這個決定，不管早上6點鍾你怎麽拉動“缰繩”，“大(dà)象”還是一(yī)動不動。

這個時候，所有人都想做出改變，但是他們都是在改變這個“騎手”—告訴自己一(yī)定要早起，再不早起剁手！而不是聚焦改變這個“大(dà)象”—比如設置一(yī)種不能關掉的鬧鍾。

同樣的過程也發生(shēng)在你想改變他人的情形下(xià)—不論是工(gōng)作還是生(shēng)活。管理者一(yī)遍遍重申自己的意願和觀點，員(yuán)工(gōng)也很認同，但是這隻改變了員(yuán)工(gōng)的“騎手”（理智），沒有改變員(yuán)工(gōng)的“大(dà)象”（驅動力）—比如他有一(yī)個好想法，就讓他去(qù)做，有結果就獲得高獎勵。

于是我(wǒ)們看到了公司管理者經常做這樣的錯誤行爲：重複相同的行爲（開(kāi)會罵員(yuán)工(gōng)）并期望得到不同的結果。

那麽如果想真正改變别人，應該怎麽辦呢？

你需要知(zhī)道下(xià)面的幾大(dà)原則，把改變的重點從對方的“騎手”（理智）轉移成對方的“大(dà)象”（驅動力）：

很多人認爲人是很理智的——他們一(yī)旦發現什麽東西不符合自己的利益，自然就會改變。但實際情況并不是這樣，人經常無意識地重複明知(zhī)道是錯誤的東西。

有這樣一(yī)個場景實驗：一(yī)群心理學家在芝加哥的一(yī)家電影院門口像前來觀影的觀衆發放(fàng)免費(fèi)的爆米花，所有人都拿到了免費(fèi)的爆米花然後興高采烈進入了影院。

但是這些觀衆們拿到的爆米花有一(yī)些不同：都是開(kāi)封5天以上的爆米花，完全受潮，非常難吃。甚至有人在觀影後抱怨：這些爆米花就像用泡沫塑料包裹起來的花生(shēng)仁一(yī)樣。

在電影結束後，心理學家們在門口等着做調查，發現幾乎所有人都把爆米花吃了大(dà)部分(fēn)。要知(zhī)道，爲了做實驗，他們給每個人的爆米花都是超大(dà)份的。

也就是說，即使所有的觀影人都覺得爆米花非常難吃，每吃一(yī)口都是難受，但是仍然被習慣所驅使，吃了大(dà)部分(fēn)爆米花。

因爲：他們養成了邊看電影邊用手掏爆米花的習慣，即使他們知(zhī)道這樣的習慣面對難吃的爆米花毫無意義，但是仍然無意識地重複了這個習慣。

所以，如果你想改變别人，永遠不要指望僅僅不停地說“吸煙是有危害的”就可以完成改變，這僅僅改變了他的“騎手”（理智），但是并沒有改變“大(dà)象”。他往往還是會重複過去(qù)明智不合理的行爲。

在上面的例子中(zhōng)，如果你想讓拿到受潮爆米花的人少吃爆米花，你會怎麽做呢？

最簡單的辦法當然是告訴每個人：“這個爆米花受潮了，最好少吃點！”但是這僅僅改變了“騎手”，還是沒有改變“大(dà)象”—記住，“大(dà)象”（驅動力）聽(tīng)不懂人類語言！

怎麽辦呢？研究者發現，在爆米花的試驗中(zhōng)，雖然所有的人都沒有吃完爆米花，但是拿到較小(xiǎo)包裝袋的人吃了更少的爆米花。

在這個例子中(zhōng)，既然“大(dà)象”聽(tīng)不懂人類語言，就要先通過環境的改變來做到。

無數的商(shāng)業和政治活動中(zhōng)都用到了這一(yī)點：通過環境線索來改變“大(dà)象”（驅動力），從而真正改變一(yī)個人的行爲。

比如我(wǒ)們很熟悉的火(huǒ)鍋連鎖店(diàn)呷哺呷哺，他們想讓客人吃得更快，翻台率提升，這樣就能提升幾倍的營業額。傳統針對“騎手”的做法是—告訴客人：“請您快點吃，别人還等着呢！”但是這樣不僅會得罪客人，更重要的是可能不會有任何效果。

那他們怎麽做呢？很簡單，呷哺呷哺使用了很高的凳子，而心理研究發現，更高的凳子可以讓人不自覺地加快吃飯的速度，并且在吃完後更快地選擇離(lí)開(kāi)而不是閑聊。

再比如：上世紀90年代前紐約層面臨嚴重的暴力犯罪問題，市長采取了很多策略都作用不大(dà)，而且帶來了很高的成本：增加了警察數量、提高巡邏次數等。

但是後來有一(yī)個簡單的策略極大(dà)地改變了這個現狀：市長下(xià)令大(dà)力清除各種地鐵、街頭塗鴉。更少的塗鴉讓人産生(shēng)了“這個城市很規範”的感覺，從而不自然地減少了做壞的動機。

所以，如果想改變别人，先考慮他所處的環境，看看環境上有什麽可以改變的，這往往比說理有效的多。

就像前面提到的，“大(dà)象”是沖動的、本能的，渴望立刻滿足。所以如果你想真正改變一(yī)個人，一(yī)定要創建短期激勵。

就拿我(wǒ)們自己來說，我(wǒ)和我(wǒ)的搭檔是如何激勵自己不斷地學習、思考和自我(wǒ)提升呢？一(yī)種方法是不斷告誡自己：我(wǒ)要實現自己的夢想，我(wǒ)需要不斷提高認知(zhī)能力和行動方法，這對我(wǒ)們很重要，隻有這樣我(wǒ)們才能幫助别人去(qù)做好一(yī)件事！

但是光有這樣的長期願景有時候是不奏效的，比如我(wǒ)們經常忙着去(qù)做項目時，結果幾個月都沒有碰什麽書(shū)，也沒有靜下(xià)來思考和總結各種理論和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。

我(wǒ)們想要改變自己的行爲，對于“大(dà)象”來說，長期激勵是沒有用的，它需要短期激勵，需要立刻獲得滿足。

比如，做自媒體(tǐ)每周輸出一(yī)篇有價值的“商(shāng)業分(fēn)析文”，而每次更新之後，看到後台很多朋友們表達受益多多，我(wǒ)們的“大(dà)象”（驅動力）也得到了滿足，從而讓“騎手”（理智）輕松地拉動缰繩，驅動大(dà)象。

我(wǒ)們知(zhī)道有一(yī)個良好的學習和整理知(zhī)識的習慣，最終會改變我(wǒ)們的生(shēng)活。但是如果沒有“自媒體(tǐ)”這個驅動力，我(wǒ)們可能會把這件事做的很碎片化甚至拖延更長的時間，永遠不會像現在這樣每周必定拿出一(yī)定的時間，集中(zhōng)精力去(qù)總結和完成價值梳理。

所以，如果你想促成改變，不論是改變自己還是别人，一(yī)定要注重短期激勵，而不是隻有長期願景。

再比如有職場人問我(wǒ)：“将來我(wǒ)想提高專業能力，因此計劃學營銷管理，可是怎麽也堅持不下(xià)來，應該怎麽辦呢？”

我(wǒ)的答案是，長期激勵作用有限，如果你想有效學營銷，應該先創造一(yī)種“在日常工(gōng)作中(zhōng)有目的地用“營銷”解決問題的環境，比如定期的客戶分(fēn)享會、設定月主題的推廣活動等。

這樣你每周或每月都會爲自己的能力積累，每次做了以後就立馬看到效果（比如得到領導的贊許、比如得到客戶的認可）。這樣的短期激勵會真正刺激你的“大(dà)象”，讓你自然地主動每天學營銷知(zhī)識。

同樣，如果想改變别人，往往要提供短期激勵，創造一(yī)個短期内他不得不完成某些改變的環境。

習慣的力量很可怕，“習慣了”的力量更可怕。人本能上都是懶惰并且不願意改變的，他們已經習慣了過去(qù)的生(shēng)活和工(gōng)作，不願意輕易轉變。

因此如果想要改變别人，要降低他們改變的門檻，讓他們從輕松地開(kāi)始一(yī)步步完成改變。

比如說有一(yī)個家庭債務壓身，面臨家庭破産的困擾。假設你是這個家庭的金融顧問，你會怎麽做？

我(wǒ)想對學過金融的人來說解決方案貌似很簡單：先從利率最高的債務開(kāi)始還起，這是最經濟的做法。

但是事實證明，這樣做并不奏效，因爲金融顧問們仍然在解決一(yī)個“騎手”的問題，而不是“大(dà)象”的問題。

這個家庭真正需要改變的，是首先建立起對還債的自信心。

比如剛剛賺了1000元用于還債，去(qù)還一(yī)個10萬元的高利息率的債務仍然讓人覺得絕望。但是如果去(qù)還了一(yī)個1000元的無息債務，雖然并不是最經濟的做法，卻讓這個家庭可以在還債清單中(zhōng)劃掉一(yī)項，從而增加了繼續做下(xià)去(qù)的信心。

同樣，如果你想帶領團隊完成一(yī)個艱巨的轉變：往往并不是從最緊急的轉變開(kāi)始，而是從最容易的轉變開(kāi)始——降低改變的門檻，讓成員(yuán)們看到一(yī)點點進步，不要灰心。

請對比下(xià)面AB兩種表達，哪一(yī)種更容易對别人産生(shēng)積極的改變：

男友對女友說：

A：均衡飲食，減少食物(wù)熱量，就能減肥。

B：晚上少吃點巧克力，也可以減肥。

 

形容一(yī)款紅酒：

A：這款酒有點拉菲的口感。

B：這款酒醒一(yī)個小(xiǎo)時，喝(hē)完以後有一(yī)種享受感。

 

地鐵公益廣告：

A：遵守乘車(chē)秩序，提高全民素質。

B：上車(chē)靠右測排隊，先下(xià)後上。

 

公司室内提示牌：

A：人人創造，公司才能活好。

B：你的一(yī)個小(xiǎo)想法，價值一(yī)萬元。

那麽爲了真正改變别人的行爲，AB兩種說辭，哪一(yī)種更有效呢？我(wǒ)想你也知(zhī)道，必然是B。

因爲所有的A都不具備可操作性。

這也是我(wǒ)們的以前講的口号（或是廣告語）原則：就是要讓人行動，你要麽陳述一(yī)個事實，要麽能夠讓大(dà)家行動。不要隻是告訴對方“這個”很重要，但是具體(tǐ)怎麽做呢？不告訴他怎麽做，光提出概念，有什麽用？我(wǒ)們的大(dà)象往往不會思考，如果不給它明确的指示，它是不會去(qù)做的。

同樣，公司不斷地開(kāi)會、培訓，要員(yuán)工(gōng)提高執行力、提高創造力、提高主人翁精神。但是如果沒有真正“可操作”的方案，有什麽用呢？

當你持續地想要改變别人，最終難以改變時，應該回頭檢查一(yī)下(xià)：是不是給大(dà)象提供的驅動力錯了？

假設你是公司的一(yī)名行政人員(yuán)，需要每周收集大(dà)家的周報，結果這周的截止日期過了，仍然有35%的沒有交周報。因此你去(qù)批評别人，并且去(qù)告訴每個人：“我(wǒ)的工(gōng)作很多，各位能不能配合一(yī)下(xià)工(gōng)作啊！”

一(yī)開(kāi)始還有點奏效，但是後來大(dà)家習慣了你的“提醒”，還是拖延交周報。

這時你哪裏錯了呢？你給大(dà)家提供了錯誤的驅動力。

你跟别人說“我(wǒ)有很多工(gōng)作要做，來配合一(yī)下(xià)我(wǒ)的工(gōng)作”時，大(dà)家的驅動力是：每周幫你一(yī)次忙，交了周報，你就不那麽辛苦了。

但是這種“人情”總是有限的，繁忙的員(yuán)工(gōng)也不是總會體(tǐ)諒你、幫助你。也就是說，這個驅動力是不可持續的。而且你的抱怨式給人造成了一(yī)種印象：肯定有好多人遲交了，否則她怎麽會這麽說。這讓别人覺得遲交是一(yī)種可以被接受的行爲（從衆心理）。

那麽你應該怎麽做呢？

你可以用郵件強調這樣一(yī)個事實：

“幾乎三分(fēn)之二的周報都是按時上交的！”這給了遲交的人一(yī)種“落後了”的感覺，而在激烈競争的職場，沒有人想要落在别人後面。

這樣你就把别人交周報的驅動力由“幫你一(yī)個忙”，變成“隐形的職場競争”，而後者是一(yī)種可持續的驅動力。

所以，當你發現自己難以改變别人時，應該先反思自己：我(wǒ)是不是提供了錯誤的驅動力？這個驅動力是可持續的嗎(ma)？是不是應該改變驅動力？

假設你想激勵員(yuán)工(gōng)養成“在面見客戶時一(yī)定化妝”的習慣，AB兩種說法你覺得哪種好？

A：我(wǒ)覺得你也太自由自在了吧？出席這種場合還是要化妝的！

B：我(wǒ)覺得你服裝搭配很有心思，你一(yī)直是個很細膩的人，我(wǒ)覺得你今天如果化妝會更美的。

我(wǒ)想所有人都知(zhī)道B會真正改變對方的行爲，那麽爲什麽呢？

這實際是一(yī)種“自我(wǒ)實現預言”，人們傾向于表現出與自身形象相一(yī)緻的行爲。

當你說“你太自由自在了吧”，她覺得她在你面前的形象是“自由自在”，而“化妝”和這個形象是矛盾的，所以她下(xià)一(yī)句會說“我(wǒ)就是這麽崇尚自由，才不化妝呢！”

而如果你用B方案，她會潛意識覺得自己的形象是“有心思、細膩”，而“化妝”與這個形象是協調的，所以她更容易采取行爲，做出改變。

所以，如果你想讓人産生(shēng)改變，就要向你想要的改變方向進行勸導，而不是相反。

如果你整天說一(yī)個人是“胖子”，那麽“胖子”的形象就會在他内心固化，他就會變得越來越胖。而如果你常說“咦，我(wǒ)發現你沒有那麽胖的。”他就會更加容易變瘦。

請當心：你爲了發洩情緒，而說出下(xià)面的話(huà)時，就别再指望對方産生(shēng)什麽實質性改變了：

你怎麽這麽笨！

你怎麽這麽懶！

你怎麽這麽慢(màn)！

改變别人，僅僅理智說服往往沒有用，因爲你隻改變了他的“騎手”，而沒有改變他的“大(dà)象”（驅動力）。就連你自己都很難說改變自己就改變自己，怎麽又(yòu)能要求别人這麽做？

如果你想要真正地改變行爲，你需要先放(fàng)一(yī)放(fàng)邏輯世界裏的“騎手”，看一(yī)看心理世界裏的“大(dà)象”。

來源/思成營銷，文/包思成。