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時間：2018年03月17日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

我(wǒ)自己其實就是一(yī)個“坐着火(huǒ)箭被提拔”的管理者的代表。期間，我(wǒ)經曆過“同事變下(xià)屬”“老員(yuán)工(gōng)變下(xià)屬”“領導變同事”，甚至“領導變下(xià)屬”的過程。

回首當年的曆程，再加上自己多年的管理觀察和管理實踐，我(wǒ)覺得，要想成功變身管理者，需要做好兩件事：“做人”與“做事”。更進一(yī)步地講，就是要用朋友的标準做人；要用經理的标準做事。

用“朋友”的标準做人

“用朋友的标準做人”指的是要拉近彼此的距離(lí)，讓大(dà)家接受你、擁戴你，至少不反感你、不讨厭(yàn)你、不排斥你。越是基層的管理職位，越需要建立比較親密的關系和比較無間的距離(lí)。

因爲在基層崗位上，管理者更多的時候要和“弟(dì)兄們”一(yī)起戰鬥，不能隻喊“給我(wǒ)上”，而是要喊“跟我(wǒ)沖”，你的業績更多地依賴同事和你一(yī)起完成。

而且，基層的員(yuán)工(gōng)和同事們，多是執行層的人，他們更在乎彼此之間的關系，而不是“政治上的平衡”（這個現象高層更常見）。

那麽，作爲管理者的新軍，應該從哪些方面拉近和員(yuán)工(gōng)的距離(lí)呢？以下(xià)幾點應該特别注意：

心态決定一(yī)切

剛剛成爲管理者的人首先需要做的就是，保持一(yī)個平和的心态。既不張狂而得意忘形；也不自卑而戰戰兢兢。

你不把這個“芝麻、綠豆大(dà)小(xiǎo)的官兒”太當回事兒，别人也就不會把你的這種變化太當回事兒。那種不平衡的感覺就容易更快地消逝，新的平衡也更容易建立。

而且，平和的心态下(xià)，你也更容易發揮出自己應有的做人和做事的水平。

養成讓人舒服的互動行爲習慣

一(yī)個人是不是招人喜歡，和他如何做人密切相關。而做人的素養日常更多地體(tǐ)現在你如何待人接物(wù)上。

在做人方面，其實對管理者的要求更多的是“功夫在外(wài)”。也就是說，要求你在沒有當管理者之前，就先學會做人，先養成良好的待人接物(wù)的習慣。

如果你主要是因爲業務能力強，才被提拔做管理者，此時，你更需要注意規範和約束自己的行爲。最爲重要的就是“管好自己的嘴”、注意說話(huà)方式和用語習慣。

比如，和員(yuán)工(gōng)或同事讨論問題時，多用請教和商(shāng)量的口吻；分(fēn)析問題的時候多用“咱們”，少用“你”或“我(wǒ)”來開(kāi)頭。

在這個方面做得比較好的是伊利集團董事長潘剛。

記得鄭俊懷出事後，35歲的潘剛接任伊利集團董事長。這麽年輕就能做到這樣一(yī)個位置，可見他更是“坐着火(huǒ)箭升職”的。而且，他遇到的挑戰肯定比我(wǒ)們更多！那麽他是如何成功地完成一(yī)次次的管理者角色轉換的？

更多的細節無從考證。但是，有一(yī)點令人印象非常深刻：他和人對話(huà)的時候，有一(yī)個非常好的口頭禅，就是無論你說的内容是什麽，他總是以“對，……”來開(kāi)始表述自己的觀點。

原青島啤酒董事長金志(zhì)國也有類似的溝通習慣。他也總是先用一(yī)個肯定的詞回應你的話(huà)，然後再闡述觀點。

這種習慣最大(dà)的好處就是，讓員(yuán)工(gōng)首先感受到你是尊重他的，起碼不是和他對立的。

做人要更大(dà)氣些

如果你隻是普通一(yī)兵，那麽你關注細節或瑣事，大(dà)家不會覺得有什麽問題。因爲，你本來就是處理細節的。

可是，如果你做了管理者，還特别在意細節或瑣事，特别是那些無關輕重的瑣事的話(huà)，那麽就需要注意了：你很可能會被員(yuán)工(gōng)覺得是故意“找茬”，或者是覺得你“婆婆媽媽”，沒有魄力。

因此，管理者必須學會容忍不完美，容忍别人工(gōng)作中(zhōng)有一(yī)些無傷大(dà)雅的“小(xiǎo)缺陷”，容忍别人和你有不同的做事方式與思維習慣，同時，給别人了解你和适應你的時間。

建立個人董事會

這是套用了現今比較流行的一(yī)個說法。在我(wǒ)工(gōng)作的當年，就是受老人家的影響，盡可能多地争取對自己職業成功有幫助的人，做自己的智囊。

比如，我(wǒ)被提拔爲工(gōng)藝部部長之後，有兩位和我(wǒ)同時入職的老同志(zhì)一(yī)下(xià)子成了我(wǒ)的下(xià)屬。

他倆一(yī)個是手握國家多項專利的老專家，一(yī)個是原來省經貿委退休後返聘到我(wǒ)們公司的老高工(gōng)。無論資(zī)曆、年齡、職稱、技術水平都遠在我(wǒ)之上。

全公司範圍内，他們誰都敢叫闆（包括老闆），就是從來沒有和我(wǒ)叫過闆，而且我(wǒ)安排給他們的任務居然次次都能出色完成。

爲什麽？其實沒有什麽特别之處，就是兩點：請教和尊重。由于他倆都是退休返聘員(yuán)工(gōng)，其他管理者都把他們當“外(wài)人”，唯獨我(wǒ)打心眼裏當他們是公司的人。

而且，我(wǒ)把他們都當作我(wǒ)的導師。遇到不懂的地方總是先向他們請教。因此，他們也特别樂意教我(wǒ)、幫我(wǒ)這個“全公司最不拿他們當外(wài)人的部長”。

同樣地，我(wǒ)也用相同的方法對待原來的同事和下(xià)屬。這樣，無形中(zhōng)，公司中(zhōng)最能給我(wǒ)的工(gōng)作以幫助的人都成了我(wǒ)的“董事會成員(yuán)”，爲我(wǒ)出謀劃策。

用“經理”的标準做事

“用經理的标準做事”指的是，無論管理者多麽會做人，多麽會處理與下(xià)屬的關系，那都隻是履行管理者角色的前提，是必要條件，但不是充分(fēn)條件。

要成爲一(yī)名成功的管理者，更爲關鍵的一(yī)點是：要有能力對上級負責、對組織負責、對自己的新職責負責。

因此，做人之外(wài)，更重要的是要學會做事，做管理者該做的事。這是老闆提拔你、公司雇用你的最根本用意。如果做不到這一(yī)點，人做得再好，也成不了成功的管理者。

而在做事方面，最重要的就是要盡快勝任管理者的角色，盡快學習和掌握作爲一(yī)個管理者必須具備的基本技能：計劃、組織、領導、控制。

如果管理者不能勝任職責要求，不能赢得下(xià)屬的信任，後果會比搞不好人際關系更糟糕。

當然，每個人面臨的下(xià)屬素質、公司文化、團隊文化、管理環境都不同，需要因地制宜地采取不同的辦法，來解決升職後的挑戰。

但是，隻要能夠做到上述幾點，我(wǒ)想，你就能夠在“管理者的隊伍中(zhōng)”牢牢地站穩腳跟，然後，一(yī)步一(yī)個腳印地邁向更高的台階。

作者 | 程建崗

來源 | 世界經理人博客