黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

    作者：高虎 博士

    作爲一(yī)個培訓管理者，怎麽做才能将我(wǒ)們的工(gōng)作努力轉化爲有效的工(gōng)作成果，并被組織所認可和接受呢？我(wǒ)們認爲，要做到這一(yī)點，培訓管理者應該擺正姿态，爲卓有成效的工(gōng)作開(kāi)創一(yī)個良好的起點。

一(yī)、讓培訓踏上正确的方向

作爲一(yī)名培訓管理者，要使我(wǒ)們的工(gōng)作卓有成效，首先要厘清“培訓究竟是什麽”這個問題。如果在這個問題上沒有一(yī)個正确的認識，就好像行動中(zhōng)迷失了方向，越是努力，可能反而越是遠離(lí)了目标。在多年的培訓實踐中(zhōng)，我(wǒ)們發現，有不少的培訓管理者過多将精力關注于“正确地做事”上，而忽略了在做事前首先要确定的是“做正确的事”。

1、培訓不是福利，是投資(zī)！

很多的企業，甚至包括爲數不少的培訓管理者都認爲，“培訓是給予員(yuán)工(gōng)的一(yī)項福利”。其實，正是“培訓福利論”造就了培訓在衆多組織中(zhōng)的不穩定地位。因爲隻要談及“福利”，就意味着它不是基本的和必需的，不是必須要給予員(yuán)工(gōng)的一(yī)項待遇，可以給也可以不給，可以多給也可以少給。

培訓福利論從根本上看，就是把培訓視爲企業的成本中(zhōng)心。對于成本的控制是企業經營活動中(zhōng)的必然工(gōng)作，這就注定了培訓這種“福利”是無法長久持續和穩定的。

那麽，培訓不是福利，是什麽呢？

培訓是需要付出成本的，而企業之所以願意爲培訓投入資(zī)源，是因爲期望它帶來收益。這樣來看，培訓更應該是一(yī)種投資(zī)行爲。現代管理學之父、被譽爲“大(dà)師中(zhōng)的大(dà)師”的彼得·德魯克先生(shēng)說：“員(yuán)工(gōng)是企業的唯一(yī)資(zī)産”！從這一(yī)角度來理解，針對員(yuán)工(gōng)的管理活動應該被視爲是具有戰略性意義的工(gōng)作。因此，我(wǒ)們認爲，培訓的本質就是“針對員(yuán)工(gōng)的一(yī)項戰略性投資(zī)”！

“培訓福利論” 相對于“培訓投資(zī)論”而言，更像是一(yī)種“投機”的行爲。它将培訓視爲錦上添花的待遇，而非企業經營中(zhōng)必不可少的戰略性内容。這一(yī)觀思想根源導緻了培訓在衆多企業中(zhōng)都處于雞肋的尴尬境地。

2、培訓的目的是什麽？

對于“培訓的目的是什麽？”，我(wǒ)們經常聽(tīng)到類似的答案：“通過培訓，使員(yuán)工(gōng)獲得相關的工(gōng)作技能或解決工(gōng)作中(zhōng)遇到的問題”，或是“使員(yuán)工(gōng)獲得能力的提升，提高工(gōng)作績效”，等等。但是，回答者沒有意識到的是，這個答案忽略了一(yī)點，即“爲什麽我(wǒ)們需要獲得相關的工(gōng)作技能，爲什麽需要解決工(gōng)作中(zhōng)遇到的問題，爲什麽需要能力的提升和工(gōng)作績效的提高？”。如果不問這些爲什麽，那麽就算獲得再好的技能，解決再多的問題都是無益的，因爲你的努力沒有服務的對象。

我(wǒ)們認爲，提升技能、解決問題、提高績效等等，隻是通過培訓達到的某種結果，而不是培訓的目的，至少它們不是培訓的終極目的。隻有達到了這些結果，企業才具備了實現培訓最終目的所必須的條件。

那麽，培訓的目的究竟是什麽呢？

從整體(tǐ)而言，如果說，“員(yuán)工(gōng)是企業的唯一(yī)資(zī)産”，而“培訓是企業針對員(yuán)工(gōng)的一(yī)項戰略性投資(zī)”的話(huà)，那麽，培訓的目的就是，使員(yuán)工(gōng)這一(yī)唯一(yī)的企業資(zī)産獲得“增值”。

培訓工(gōng)作面對衆多的利益相關群體(tǐ)，而對于不同的群體(tǐ)，這種“增值”又(yòu)可以具體(tǐ)表現爲不同的理解。比如，

對于組織高層來說，這種“增值”是使員(yuán)工(gōng)具備與組織發展相适應的能力，從而幫助組織實現其戰略目标。

對于部門主管而言，這種“增值”是使員(yuán)工(gōng)具備符合其崗位要求的工(gōng)作能力，從而幫助部門實現績效目标。

對于受訓者來說，這種“增值”是提升自我(wǒ)價值的途徑，從而推動其職業生(shēng)涯的發展。

3、培訓管理工(gōng)作的核心任務是什麽？

我(wǒ)曾不止一(yī)次向不同的培訓管理者提出同一(yī)個問題：“您認爲，培訓管理工(gōng)作的核心任務是什麽？”。絕大(dà)多數人的回答都集中(zhōng)在培訓規劃、需求調查、組織實施和評估落地等幾個方面上。

如果這個答案是正确的，爲什麽我(wǒ)們在付出努力完成了這些任務後，我(wǒ)們的培訓工(gōng)作仍然無法自行有效地運行？爲什麽我(wǒ)們每次在進行培訓操作時，都會陷入同樣的困境：企業對于培訓不重視，培訓需求随意變更，部門消極對待培訓，員(yuán)工(gōng)不主動參加學習，效果評估與實際收獲不符，培訓落地不了了之……

這一(yī)切表明，我(wǒ)們之前所做的努力，可能并非聚焦于培訓管理工(gōng)作的核心任務，而是把培訓管理的具體(tǐ)業務當成了工(gōng)作的重心。

培訓工(gōng)作要做到卓有成效，并不一(yī)定是培訓管理者自己要幹得多麽熱鬧，而應該建立起學習的系統和規範，并且吸引盡可能多的人參與進來，讓每個人依據制度和規範而動，每個人都有所貢獻。

因此我(wǒ)們認爲，培訓管理工(gōng)作的核心任務就是，“建立組織學習的機制，營造支持培訓的組織環境”。

隻有在這鍾情況下(xià)，所有人都有“法”可依，所有人都理解、支持和參與，自願依“法”而行，培訓管理者的一(yī)切工(gōng)作努力才可能順利地轉化爲工(gōng)作成果。

如果我(wǒ)們的培訓管理工(gōng)作脫離(lí)了這個核心任務，那麽我(wǒ)們所做的不過是将精力和能量消耗在次要任務上，因此也就不可能期待取得卓有成效的結果。

二、關注貢獻才能卓有成效

1、讓精力聚焦于管理工(gōng)作本身

培訓管理者首先是管理者，而不是培訓師、不是課程設計師、不是内容呈現專家……

要使其工(gōng)作做到卓有成效，培訓管理者必須将自己有限的精力聚焦于管理工(gōng)作本身。哪些是管理工(gōng)作本身呢？就是那些對于管理工(gōng)作績效産生(shēng)巨大(dà)影響的工(gōng)作内容。試想，一(yī)名培訓管理者，是一(yī)名出色的培訓師，是一(yī)名優秀的課程設計師，是一(yī)位内容呈現專家，但這些能爲他本身的培訓管理工(gōng)作績效帶來多大(dà)的影響？如果答案是否定的，那說明這些不是他的核心工(gōng)作，而隻是一(yī)些次要的内容。

培訓管理工(gōng)作的内容包括培訓體(tǐ)系建設、培訓需求管理、培訓幹系人管理、培訓組織與實施、培訓營銷管理、培訓溝通管理、培訓質量管理、内訓師團隊建設與管理、培訓供應商(shāng)管理、培訓效果評估、培訓效果轉化等内容。

2、掌握實現卓有成效的管理能力

既然我(wǒ)們已經知(zhī)道了哪些是培訓管理者更應該聚焦的工(gōng)作，那麽做好這些工(gōng)作就是實現卓有成效的保證。所以，作爲培訓管理者，我(wǒ)們需要思考，哪些是我(wǒ)們需要掌握的主要能力，哪些是次要能力。由于我(wǒ)們的時間和精力有限，因此我(wǒ)們在學習上就應該将有限的時間和精力更多放(fàng)在主要能力的提升方向上。

讓自己再反思一(yī)下(xià)，我(wǒ)們平時的學習是不是将精力和時間放(fàng)在這些方面，還是放(fàng)在了那些自己比較有興趣，但其學習成果對于核心工(gōng)作能力提升并不大(dà)的方面上了？

3、不要把效率當成效果

1）培訓形式與内容孰重孰輕？

培訓的目的是傳遞内容，培訓形式是傳遞内容的媒介。雖然由于媒介的不同可能會帶來内容傳遞的效率問題，但是任何時候也不能把形式當成了内容進行傳遞。因爲，培訓效果的最終達成必須依靠的是内容本身。

目前在中(zhōng)國的培訓管理領域，對于形式的追崇是過度的。一(yī)個課程由各種培訓形式堆疊而成的情況不在少數。另一(yī)方面，對于内容的創造被忽略了，不少“新”的課程在很大(dà)程度上是給舊(jiù)的内容披上了一(yī)層新的形式而形成的。花樣是多了，但效果難言。

2)技術更新給培訓帶來了什麽？

培訓技術滿天飛也是目前中(zhōng)國培訓管理領域的一(yī)個亂相。一(yī)個新的技術出來，就會有衆多的追随者。對于技術的推崇在很多情況下(xià)到了盲目的程度，不論适不适合，都要跟風。其實，技術也就是一(yī)個載體(tǐ)，是解決問題的手段，但不是解決方案本身。

技術帶來的是培訓管理實踐的多樣性，帶來的是培訓效率的提升。但培訓最終要求的是效果，而效果的達成隻有一(yī)條路——學以緻用。不論是在課堂裏上了兩天的課，還是在地鐵裏看了五分(fēn)鍾的微課，如果不能學以緻用，都是沒有效果的。

要使我(wǒ)們的培訓管理卓有成效，就必須認識到這一(yī)點，永遠不要把技術當成解決方案。

4、發掘“藍(lán)領工(gōng)作”的“白(bái)領價值”

培訓管理中(zhōng)除了項目性工(gōng)作内容以外(wài)，還有不少事務性的工(gōng)作内容。雖然這些事務性的工(gōng)作内容看上去(qù)比較簡單和低級，但是我(wǒ)們仍可以發掘出它們對于工(gōng)作績效産生(shēng)貢獻的價值。比如，

發培訓通知(zhī)，每個培訓管理者都會做。但是，它的價值不在于你是否發出了通知(zhī)，而是确認學員(yuán)是否收到了通知(zhī)。如果收到了，是否閱讀了通知(zhī)。如果閱讀了，是否理解了通知(zhī)的内容。如果理解了，是否能确認參加；

管理簽到也是每個培訓管理者的基礎工(gōng)作。但我(wǒ)們需要的不是簽到這個形式，而是利用簽到的結果，通過相關的幹系人對于培訓施加影響，保證在未來進一(yī)步改善出勤狀況；

要求學員(yuán)提交學習總結是一(yī)項标準化的工(gōng)作。但這項工(gōng)作的價值不在于把學習總結收集齊備後鎖進抽屜，而在于将總結進行整理後，反饋給所有的學員(yuán)，以便大(dà)家相互學習與激勵；

……，這樣的例子還很多。

隻有關注貢獻，才會讓我(wǒ)們更近一(yī)步地思考，每一(yī)項工(gōng)作對于績效的更大(dà)的價值在哪裏。從這一(yī)角度去(qù)工(gōng)作，才能領引出卓有成效的結果。

三、爲培訓赢得支持

培訓不隻是培訓管理者的事情！但在很多的企業裏，培訓卻就隻是培訓管理者的事情。所以，我(wǒ)們經常會看到這種現象：培訓管理者忙得上蹿下(xià)跳，别人無動于衷。培訓管理者也常會歎息命運的不公，“爲什麽就沒有人理解我(wǒ)，支持我(wǒ)呢？”。

其實，這個問題并不難回答。在我(wǒ)們想獲得别人的支持之前，請考慮一(yī)下(xià)，在什麽情況下(xià)，别人才會願意支持培訓呢？

1、培訓能滿足利益相關群體(tǐ)的期望

很簡單，如果培訓滿足了相關利益群體(tǐ)的期望，别人從培訓中(zhōng)獲得了收益和好處，自己就會願意支持培訓。但怎麽才能滿足培訓相關利益群體(tǐ)的需求和期望呢？要做好這一(yī)點，我(wǒ)們就需要去(qù)對于培訓的利益相關群體(tǐ)進行識别和分(fēn)析，并對他們的期望進行管理。這就是培訓項目的幹系人管理。

2、支持都是基于理解的

如果我(wǒ)們的培訓管理工(gōng)作幹得熱火(huǒ)朝天，别人卻問：你們究竟在忙些什麽？，你認爲，在這種情況下(xià)，别人有可能支持培訓嗎(ma)？答案是否定的，因爲所有的支持都是基于對于其所知(zhī)事物(wù)理解的。如果别人都不了解我(wǒ)們的培訓工(gōng)作的狀況，還如何去(qù)奢望他們會理解培訓，更别提支持培訓了。

所以，想獲得支持，首先要獲得理解。想獲得理解，首先要讓别人了解。想讓别人了解，就要讓我(wǒ)們的項目信息“飛”起來，讓它在組織内外(wài)部通暢的交流。這就是培訓項目的溝通管理。

3、讓培訓引起關注——廣而告之

如果一(yī)個人都不關注某一(yī)事物(wù)，怎麽可能去(qù)支持它。低調是做人的态度，高調才是做事的方式。我(wǒ)們的工(gōng)作要引起别人的關注，培訓管理者不能隻賣傻力氣。我(wǒ)們既要用工(gōng)作結果說話(huà)，還要大(dà)張旗鼓地宣傳。讓組織裏的所有人都了解到：培訓工(gōng)作已經做了什麽，正在做些什麽，準備做些什麽；付出了哪些努力，取得了什麽成果；遇到了什麽困難，需要什麽樣的支持；有什麽制度和規範，對他們有什麽要求；對組織有什麽收益，對他們有什麽好處，等等。

簡單地說，培訓也是需要營銷的。這就是培訓的營銷管理！