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Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

創業是一(yī)個非常複雜(zá)的課題，甚至于一(yī)個混沌的課題。這對創始人來說，尤其認知(zhī)能力的要求，是極其苛刻的。

面對未知(zhī)的世界，我(wǒ)們永遠要像小(xiǎo)學生(shēng)一(yī)樣，保持好奇；面對新物(wù)種新規律，要像海綿一(yī)樣，保持空杯，不斷吸收。

如同一(yī)位作者形容，每天撲在未知(zhī)的知(zhī)識，就像饑餓的人撲在面包上一(yī)樣。

有一(yī)本書(shū)叫《原則》，書(shū)中(zhōng)有一(yī)句話(huà)讓我(wǒ)印象非常深刻：封閉的人從來隻做論述，而開(kāi)放(fàng)的人在不斷地提問，對很多東西都保持好奇。

當然，除好奇和空杯之外(wài)，要将認知(zhī)内化爲能力，更加離(lí)不開(kāi)刻意練習。

我(wǒ)記得當年做産品時，我(wǒ)每天看各種界面，看一(yī)段文字，就把它讀出來，再看是否能讓用戶更理解。

一(yī)直到最後，我(wǒ)跟很多同事讨論，他們會說，你對産品界面的感覺太好了。

我(wǒ)說，Stop，從來沒有感覺這回事兒，隻是我(wǒ)經曆了大(dà)量的訓練。

我(wǒ)告訴他們，當年我(wǒ)給産品每個功能寫界面文字時，每一(yī)個字，我(wǒ)都要自己寫。有時候，寫一(yī)行字，要寫一(yī)個下(xià)午。

不僅自己把這行字寫出來，把它念出來，還把競争對手的文字寫出來，再看對手爲什麽這麽寫，我(wǒ)寫的是不是比他們言簡意赅。

甚至看我(wǒ)的用戶對這行字的反饋，再來回修改。就這麽一(yī)個刻意練習的過程。

隻有這樣，你才會形成一(yī)個所謂的感覺。

而所謂感覺，其實背後是一(yī)整套思維模型。而這套思維模型也是要靠不斷積累、不斷刻意練習，才能最終得以形成。

話(huà)雖如此。這樣，就夠了嗎(ma)？最殘酷的事情是什麽呢？是指望把過去(qù)優秀的認知(zhī)變得更優秀，人就可以更優秀，現在慢(màn)慢(màn)變成一(yī)個僞命題了。

我(wǒ)們以前堅信的思考模式 ——隻要想把這件事情做得更好，就可以做得更好。這樣的思考模式失靈了。

可怕的事情在于：當一(yī)個時代發生(shēng)巨變時，你發現原來武功是會貶值的，認知(zhī)是會貶值的，甚至變成累贅。

爲什麽會是累贅呢？因爲過去(qù)的成功成爲了今天最大(dà)的羁絆。而這種羁絆其實就源于你過去(qù)積累的那個時代的認知(zhī)。

怎麽辦？所謂大(dà)道至簡。世界複雜(zá)的時候，極其複雜(zá)，而且越來越複雜(zá)。但這些複雜(zá)的體(tǐ)系中(zhōng)又(yòu)存在同一(yī)性。其實在很多層面上，複雜(zá)科學都有它的同一(yī)性。

這一(yī)段視頻(pín)讓我(wǒ)感觸非常深。你會發現，其實人一(yī)直在競争當中(zhōng)的。侏羅紀時代，人類本來挺大(dà)的，後來發現恐龍在了，沒有任何辦法。

隻能走差異化路線。正面作戰，打不過，怎麽辦？我(wǒ)們來看看，當時人類進化的過程中(zhōng)對抗恐龍的幾個辦法：

辦法一(yī)：縮小(xiǎo)體(tǐ)型。因爲你在重量上比不過他，你還不如追求小(xiǎo)，體(tǐ)型小(xiǎo)了，就變得靈活好鑽動。

 

辦法二：加強對環境的感知(zhī)。哺乳動物(wù)需要恒溫，恒溫後，對環境的感知(zhī)比以前要強很多。

 

辦法三：加強大(dà)腦建設。身體(tǐ)雖然小(xiǎo)了，但大(dà)腦變得複雜(zá)了，能作出判斷。

這一(yī)切的首要目标是活下(xià)來。

雖然活下(xià)來了，但還有一(yī)個很重要的因素 ——外(wài)部環境發生(shēng)了重大(dà)的變化。突然有一(yī)天，一(yī)顆隕石撞過來了。

結果人類最大(dà)的競争對手所最引以爲豪的優勢開(kāi)始變成他們的累贅。

比如體(tǐ)型大(dà)，能力強，但食量大(dà)。當沒有食物(wù)時，大(dà)型動物(wù)扛不住了，就餓死了。他們死了後，反而成了小(xiǎo)型動物(wù)的食物(wù)。于是，小(xiǎo)型動物(wù)在那樣惡劣的環境中(zhōng)生(shēng)存了下(xià)來。

這就是爲什麽很多創新都是從邊緣和小(xiǎo)的地方開(kāi)始。

所以，我(wǒ)的體(tǐ)會是，遇到巨大(dà)的競争對手時，不要正面作戰，大(dà)不了減負清零，重新開(kāi)始，專注本質，敏銳感知(zhī)。

越是在行業發生(shēng)重大(dà)變化的時候，越要保持專注——專注事物(wù)本原，專注對自己所處環境的理解和對自我(wǒ)認知(zhī)的提升。

用進化的思維，不斷尋求創新。

有一(yī)次，我(wǒ)在西雅圖參加會議，遇到了一(yī)個人，他叫周鴻祎，他突然說了一(yī)句話(huà)，讓我(wǒ)印象非常深刻。

他說，獵豹的清理大(dà)師做出了不一(yī)樣的創新，走出了和很多中(zhōng)國公司不一(yī)樣的路，這是一(yī)個創新。

聽(tīng)完後，我(wǒ)還覺得蠻欣慰的。那麽多年恩怨情仇，還能給出這樣一(yī)個評論，我(wǒ)覺得他還是有很有可愛的一(yī)面。

不多會兒，我(wǒ)立刻警醒了。我(wǒ)在想，我(wǒ)做了什麽創新呢？無非就是找到了一(yī)個機會，把這個機會給實現了而已。

我(wǒ)覺得這件事，誰都可以做嘛。當年我(wǒ)在做 360 安全衛士的時候，颠覆了安全行業。但在做的時候，沒一(yī)個人知(zhī)道，甚至沒有一(yī)個人認爲這件事可能發生(shēng)。

所以，創新這個詞兒，我(wǒ)還真的沒法講。

有一(yī)次跟張小(xiǎo)龍交流，也讓他講創新。他說，創新這個詞兒實際非常難講。他說，我(wǒ)都不知(zhī)道什麽是創新。

我(wǒ)在想，可能創新本身是有一(yī)些認知(zhī)謬誤的。我(wǒ)們給創新冠以很多神奇的小(xiǎo)故事，認爲創新就在一(yī)瞬間，有一(yī)天大(dà)腦一(yī)開(kāi)悟。

比如牛頓坐在蘋果樹(shù)下(xià)，一(yī)個蘋果掉下(xià)來，就發現了萬有引力；瓦特在奶奶家看到開(kāi)水的蓋子被頂起來，就想到了蒸汽機……

我(wǒ)們太習慣用歸納法思維來認識這個世界了。所有的創新都是靈感，是勤奮，是天天努力。

另一(yī)種說法就是我(wǒ)天命所屬，這事兒隻有我(wǒ)能幹，這個行業聰明人都死光了，我(wǒ)來了，這個行業就改變了。

這都是一(yī)些創新的認知(zhī)謬誤。

創新的本質不是情懷。有情懷并不意味着你能創新。創新是一(yī)個系統工(gōng)程。它不是靈感突發，也不是簡單的勤奮。它一(yī)定是有方法論的不斷實踐。

這個世界本身就是混沌的，不可精準預測的。有時，我(wǒ)們的行動，就像是盲人摸象。

尤其創業的過程中(zhōng)，經曆了很多挫折之後，你會慢(màn)慢(màn)發現——其實所有創新本質就是一(yī)個概率活動。

沒有一(yī)勞永逸的方法，也不是一(yī)個精準的數學題。隻要把公式填進去(qù)，答案就躍然紙(zhǐ)上。有時候你看到的很多東西都是混沌的。

你不能知(zhī)道能否真的得到結果，隻能在概率上争取提高發生(shēng)的可能性。

把一(yī)些原則變成方法論，不斷去(qù)實踐，去(qù)提高概率。當每個地方提高一(yī)點概率，就有機會成功，并争取多次實踐的機會。

從這個維度來看，創新是有一(yī)些方法的。核心在于，“新”不是創出來的，是生(shēng)長出來，進化出來的。我(wǒ)們唯一(yī)的機會就是提前發現它。萬刃之上推千軍之石。就像雷總給我(wǒ)講的“順勢而爲”。

在一(yī)個很高、很陡的山上，有一(yī)個很大(dà)的石頭在那裏，你隻要把它推動了，肯定山崩地裂。看上去(qù)是你的能力，事實是勢能早已累積。

姑且我(wǒ)們就叫它創新吧。我(wǒ)一(yī)直沒想出一(yī)個更好的詞兒。我(wǒ)自己認爲，創新的發生(shēng)，有三個關鍵點。

人的底層需求，幾乎從來沒有改變過的。

我(wǒ)們一(yī)直講榮譽感，衣食住行，更快、更方便、更安全、更便宜，與人交流等都是人類的底層需求。

這兩年真正的行業變化也都發生(shēng)在底層需求的滿足，而不再是簡單的信息革命。比如共享單車(chē)，個性化新聞閱讀等等。

萬變不離(lí)其宗。很多東西都是從底層需求出發。找到用戶的底層需求，還是不變的真理。

舉個例子。我(wǒ)們常被人建議，不要問用戶需要什麽，因爲他隻會說需要一(yī)輛更快的馬車(chē)。這裏面有一(yī)個邏輯混淆。它是什麽呢？

用戶的底層需求是更快，但用戶是不具備這個能力把更快用汽車(chē)這種形式展現出來。他的腦海裏隻有馬車(chē)。

就跟今天，你去(qù)問我(wǒ)們的用戶，他需要什麽移動互聯網工(gōng)具？他肯定是在已有的認知(zhī)範疇内，找出一(yī)個形容詞來表達。

汽車(chē)滿足的還是用戶的核心需求——更快。馬斯克做的超級高鐵、SpaceX 也好，都在追求更快。更快才是用戶的核心需求。

張小(xiǎo)龍也曾講過微信的底層需求。其實就是一(yī)個更快、更方便、更簡潔、更安全的通訊工(gōng)具。他們在這些點上做了很多。

包括心理安全感。他堅持不做已讀，保證用戶有自己的隐私空間。但又(yòu)保證每條消息可觸達。隻要你發出去(qù)了對方就一(yī)定收到。微信在技術環節上做了大(dà)量工(gōng)作。

我(wǒ)想起了貝索斯的一(yī)句話(huà)，他說，把所有的精力和努力都投入到未來10年不變的事情上，這是亞馬遜一(yī)個非常重要的原則。

這個原則其實就是用戶的底層需求。無論産品形式發生(shēng)各種改變，但底層需求從來就沒有改變過。

包括當時獵豹做的所有的底層需求，也都是讓用戶更快、更安全、更方便地使用手機設備。

我(wǒ)當時做獵豹清理大(dà)師這個産品，與其說安全放(fàng)在第一(yī)位，還不如說，更方便放(fàng)在第一(yī)位。

比如清理微信照片。我(wǒ)們就推了微信專清。你打開(kāi)後，我(wǒ)們會把你微信群裏面發的那些公衆視頻(pín)，直接拎出來；你朋友發的私密視頻(pín)，就留下(xià)來。

當然我(wǒ)們不會破壞隐私，隻是拿一(yī)個文件特征碼。
 

比如各種網上的段子，看完也就看完了，我(wǒ)們會幫你清除掉，節省手機空間。這種底層需求是未來不變的。

所以，新的AI時代，獵豹也想了很多點。找到我(wǒ)們最擅長又(yòu)符合用戶的底層需求的産品。它不一(yī)定是以前的殺毒軟件或一(yī)個清理大(dà)師，未來我(wǒ)們還會有更多新的産品。

與其講創新，毋甯講發掘。怎麽去(qù)發掘用戶的核心需求。就這點而言，我(wǒ)其實有很多自己的切身方法。

早年間，爲了了解用戶需求，我(wǒ)就在論壇上親自當管理員(yuán)，不斷跟用戶泡在一(yī)起。

自己給用戶回帖子，打電話(huà)，當客服。我(wǒ)才發現，用戶對電腦的理解遠遠超出我(wǒ)的想象。甚至，我(wǒ)們的産品，用戶都不會用，我(wǒ)就上門去(qù)教他。

本質上我(wǒ)不是爲了解決問題，我(wǒ)是從用戶那兒學習他們的需求在哪裏。

我(wǒ)回那些帖子，可能是衆多用戶需求裏的滄海一(yī)粟，但我(wǒ)通過這樣的方式，建立了我(wǒ)對用戶的感知(zhī)。

很多人會用統計學等各種方法去(qù)教你，但當你自己花足夠多時間去(qù)觀察去(qù)琢磨，你本身就是統計學。

此外(wài)，你最好再學點心理學。當你去(qù)理解這些用戶時，就可以看得通透。很多看上去(qù)離(lí)得很遠的東西能統一(yī)起來，幫助你更好地挖掘出真正的底層需求。

當然，你還要大(dà)量地去(qù)使用一(yī)些産品，不能隻囿于自己的口味。

雖然我(wǒ)在微觀上追求極緻，但宏觀上我(wǒ)并不太擅長。以前做産品經理，我(wǒ)對産品的定義就是讓用戶覺得好用。

但等我(wǒ)創業才發現，趨勢和風口的重要度是非常關鍵的。因爲隻有這樣，你才能發現更大(dà)的機會。

有的時候，我(wǒ)們會陷入一(yī)種自我(wǒ)迷幻。想當然認爲，這件事情我(wǒ)做得很厲害，就行了。其實不是。

隻是當風口出現時，恰好是你在做而已。我(wǒ)當時做 360 安全衛士，帶着 4 個人，整個公司剩下(xià)的人全部都做搜索。

沒有一(yī)個人對這款産品有期待。所以360安全衛士這款産品，也基本不被任何人重視。

結果，從每天大(dà)概幾百，幾千個安裝，到我(wǒ)離(lí)開(kāi)時，一(yī)天自然安裝超過100萬，新增用戶超過 70 萬，在中(zhōng)國 PC 覆蓋率超過 50%。沒有打一(yī)分(fēn)錢廣告。

離(lí)開(kāi) 360 後，我(wǒ)開(kāi)始創業，就覺得圖片是大(dà)需求，做了可牛影像。現在想想也還可以，一(yī)年做到每天 10 萬的新用戶。

但你知(zhī)道，我(wǒ)的内心是煎熬的。心想，我(wǒ)做一(yī)件東西，難道不應該是上億用戶嗎(ma)？每個月幾百萬用戶，簡直是創業的恥辱和失敗。

後來出了一(yī)個産品叫美圖秀秀，我(wǒ)們就怎麽都幹不過他們。因爲他們明白(bái)用戶的底層需求。

我(wǒ)做的功能是讓照片更清晰，而他們做的功能是讓照片更不清晰。就是大(dà)眼睛，皮膚更白(bái)，再加一(yī)點腮紅。

我(wǒ)在想，爲什麽曾經那麽輝煌，今天會這樣？後來我(wǒ)發現隻做好一(yī)個點是不夠的。以前互聯網的方法論叫單點極緻。

我(wǒ)的老闆教育我(wǒ)，隻要把一(yī)個點做好，就會有機會。後來發現，如果你不找到風口，你把一(yī)個點做好是沒機會的，也許會越做越死。

後來我(wǒ)開(kāi)始反思：原來隻有微觀是不夠的。“我(wǒ)行”“我(wǒ)能”，這種思路都是不對的。于是，我(wǒ)開(kāi)始看宏觀。宏觀就是産業形勢的變化。

但這樣的洞察力，需要足夠的磨煉。

比如看消費(fèi)升級。十幾年前，這不是一(yī)個多大(dà)的機會。但今天，很多人要買更好用，更有調性，更個性化的東西。這就是一(yī)個大(dà)機會。

另一(yī)個大(dà)機會就是技術的融合。當一(yī)次技術浪潮出現的時候，一(yī)大(dà)撥的産業革命會孕育無數多的公司。看到這種機會，一(yī)定要跟上。

當年互聯網也算一(yī)種革命性的理念。最初都是以技術形式存在。今天有很多技術的崛起，都是真正找到行業趨勢的機會。

獵豹投入了一(yī)些AI技術，我(wǒ)自己也花了一(yī)些時間。我(wǒ)們的語音識别在小(xiǎo)米音箱的所有語音引擎中(zhōng)排在第二。

想法是最關鍵的。更重要的一(yī)點是，AI 在降低技術門檻。如果你不了解，可能就會錯失這次技術浪潮。

但核心不在于你使用的技術一(yī)定非常先進，而在于如何真正做好技術融合和技術落地。

通讀蘋果史，我(wǒ)發現，他們并未用最先進的技術，但它在技術快到高峰前将其産品化，更重要的是各種技術的融合。

蘋果當年就是把微電子和計算機技術結合在一(yī)起，後又(yòu)把音樂和随身設備結合在一(yī)起。

等到手機出現後，他們又(yòu)将移動上網、智能化和手機結合起來。

本質上，它是一(yī)個将電話(huà)技術和智能技術融合後的移動設備，将MAC 上面的 OS 直接移植到 iPhone，從而形成了 iOS，如此迸發出了世界市值第一(yī)的公司。

今天越來越多的技術都是融合型的，更多的是将不同技術進行融合，并找到這樣的機會。

創業當中(zhōng)，我(wǒ)們最容易忽略的一(yī)件事情就是競争對手。

有一(yī)本書(shū)叫《商(shāng)戰》，獵豹是全員(yuán)必讀。十年前，我(wǒ)讀過好幾遍，每次讀完都有新的感受。

這本書(shū)說了一(yī)個點 ——制造産品的關鍵點不在于滿足需求，而是和對手實現差異化的競争。

書(shū)中(zhōng)舉了一(yī)個例子。什麽叫需求？

如果用戶的需求是一(yī)輛汽車(chē)，你按照用戶的需求去(qù)造一(yī)輛汽車(chē)？

如果這樣，你離(lí)倒閉就不遠了。因爲汽車(chē)的需求已經被那些汽車(chē)廠商(shāng)滿足了。如果你去(qù)造一(yī)輛跑車(chē)，能幹得過保時捷嗎(ma)？

所有商(shāng)業的本質在于争取用戶腦海裏的認知(zhī)。當這個認知(zhī)被你的對手占領的時候，你要搶過來是非常困難的。

競争對手是創新當中(zhōng)非常重要的一(yī)個環節。

不管你做的事情有多好，如果競争對手已經在做，或者做得差不多，本質上就很難真正超越。

所謂微創新，都是大(dà)公司的打法。微創新絕對不是創業公司能找到的機會。因爲你的微創新，最終會變成大(dà)公司的免費(fèi)教程。

創業者應該都很熟悉，所有 VC 都會問一(yī)句，如果騰訊做了怎麽辦？大(dà)部分(fēn)創業者的回答就是，我(wǒ)比他更努力，比他更勤奮，我(wǒ)的人比他更專業。

所有這些都是不成立的。

微信努力到什麽程度？大(dà)年三十全是在加班。過小(xiǎo)年的時候，各個公司放(fàng)假，他們還在全力以赴加班。據說十一(yī)也是很多人在加班。

再比如，我(wǒ)見雷總，每次都是晚上 10 點後，一(yī)聊聊到兩三點，他還精力充沛。

我(wǒ)第一(yī)次跟騰訊談投資(zī)的時候，約了騰訊總裁劉熾平，印象非常深刻。我(wǒ)說想約你聊一(yī)下(xià)，他跟我(wǒ)約的時間是半夜1點。

還有一(yī)次，我(wǒ)半夜3點給馬化騰寫過一(yī)封郵件，我(wǒ)準備洗漱睡了，他一(yī)封郵件回過來了，不是批的已閱或同意，而是打了好幾行字表明他的觀點。

這種勤奮度，能比嗎(ma)？

我(wǒ)們從外(wài)部看到的隻是他們的整體(tǐ)面貌，但在關鍵點上，一(yī)個優秀公司的養成，其實有很多内在基因。包括内部的競争，也是非常殘酷的，競争壓力也非常大(dà)。

再說說專業度。專業這件事，可能隻有創始人是更專業的。

你再往下(xià)招 10 個人、再招 50 個人，甚至從第 10 個人開(kāi)始，你的專業度就比大(dà)公司差了。也許，從第二個人開(kāi)始就差了。

因爲同樣的 offer 面前，大(dà)公司攬專業人的能力，遠超于創業公司。巨頭在大(dà)體(tǐ)量下(xià)，跟小(xiǎo)公司搶人的能力是創業公司不能想的。

競争對手其實就像上文講到的恐龍。如果真的在同一(yī)維度上競争，除非想出差異化策略。本質上，尋找差異化也是成本最低的模式。

美國人講think different，他們想表達的意思，不是說一(yī)定要比對手強，一(yī)定要幹掉對手。這和情懷也沒任何關系。

本質是不 think different，就搞不起來。人力成本之高。他們根本不會想招 100 個人把對手幹掉這件事。

他們隻會在思考上多花時間。想清楚了再幹，上來就是空白(bái)市場，而不是通過苦戰去(qù)完成跟對手的競争。

作爲小(xiǎo)型創業者來說，要幹得比對手好這件事，成本是非常高昂的。雷總總結了個詞兒叫 ——仰攻。

他說，一(yī)定不能再仰攻了。金山幹了一(yī)輩子仰攻的事情，看别人做了，我(wǒ)也做，還打賭，我(wǒ)要超過你。本質都在浪費(fèi)成本。

因爲相比後來者，領先者有兩次失敗的機會。後來者最大(dà)的機會就來自于領先者所不能進行的自我(wǒ)攻擊。

三體(tǐ)裏講，消滅你，和你無關。你滅亡了，這和你整個能力沒有關系。我(wǒ)們要學會用進化的思想，去(qù)看我(wǒ)們的機會在哪，去(qù)找到那個縫隙。

隻有競争對手爲你留開(kāi)一(yī)段縫隙，并且你看到了那個縫隙，才有機會茁壯成長。

總結一(yī)句話(huà)：如果行業趨勢出現了，你又(yòu)可從中(zhōng)找到用戶底層需求，而競争對手恰好給你留了一(yī)個縫隙，且這塊縫隙不是競争對手用簡單模拟就能完成的，那麽，這件事，這個縫隙，可能就是你的機會。

這裏舉幾個創新的案例。

很多人問，爲什麽選擇接待機器人？其實，爲了找到這個場景，我(wǒ)們内部至少翻新了5、6個版本。

我(wǒ)們跑機場，商(shāng)場，不斷想需求，不斷想到底能不能做到和這個需求符合，内部的産品其實都推翻了很多很多版。

我(wǒ)們一(yī)度認爲可能這條路是走不通的。後來我(wǒ)說，不要想做那麽多事情，甚至把手從它的身上卸下(xià)來，就做好這一(yī)點點接待。

這些接待看上去(qù)很簡單，但要放(fàng)在機器人上就變得很複雜(zá)。我(wǒ)們認真打磨了這樣一(yī)些功能，隻需要輸入兩三張照片，就能做到精準人臉識别。

這套識别系統在獵豹 2000 多人的上下(xià)班打卡中(zhōng)，每天都在被使用。

爲了讓産品本身突出差異化，還做了一(yī)個老闆分(fēn)身和夜間巡邏的功能。當你需要去(qù)處理一(yī)些遠程的事情時，你可以附體(tǐ)在它身上，還能像在公司一(yī)樣跟員(yuán)工(gōng)一(yī)起開(kāi)會。

到晚上了，它就像一(yī)個保安。因爲它有公司所有的地圖，你隻要給它制定任務，它就會不厭(yàn)其煩，一(yī)圈一(yī)圈，來回巡邏。

所以，接待機器人的定位，不僅是個空白(bái)差異化點，也是一(yī)個足夠高頻(pín)且需求很大(dà)的市場。

共享單車(chē)，其實是智能手機普及和中(zhōng)國制造強大(dà)兩個大(dà)趨勢下(xià)産生(shēng)的結果。

如果不在中(zhōng)國，如何能那麽大(dà)規模地，短期内生(shēng)産那麽多小(xiǎo)黃車(chē)？

喬布斯活着時，有人建議讓他把蘋果搬回美國，喬布斯說他在深圳招 1000 個人，兩個禮拜就夠了，而在美國要招 6 個月。一(yī)個新機型都要生(shēng)産了。

可能大(dà)家沒見過富士康怎麽生(shēng)産的。瞬間調度幾千人，一(yī)兩個禮拜内迅速把生(shēng)産線搞完，立刻開(kāi)始生(shēng)産。中(zhōng)國制造之強大(dà)，今天遠超全世界。

與此同時，也有用戶底層需求存在。就是出行方便。本質除了摩拜，沒有其他傳統的競争對手。

微信紅包就是一(yī)個把底層需求移到互聯網上最好的案例。

微信支付在之前苦苦掙紮很多年，完全沒辦法跟支付寶抗衡。那時候大(dà)家隻認支付寶。如果從支付這個點，微信根本打不透。

但微信團隊發現了用戶的一(yī)個底層需求——中(zhōng)國人愛發紅包這個特點。

把發紅包也變成了一(yī)個遊戲，搶幾分(fēn)錢和幾十塊錢的人是并列的，讓你有遊戲感。

很多設計都圍繞底層需求。從這個需求點上，找到了差異化，打破了競争格局。

我(wǒ)對于後互聯網時代，有三個基本認知(zhī)：

第一(yī)，垂直化和個性化成爲新流量特征；

第二，線上線下(xià)成本倒挂；

第三，AI創造新場景。

互聯網已經從邊緣成爲中(zhōng)心，互聯網本身的創新，要麽就沒有，要麽就是屬于幾個巨頭。

今天的BAT，就是一(yī)個活脫脫的人類曆史上的托拉斯。這個托拉斯比過去(qù)任何一(yī)個托拉斯都厲害。因爲它懂互聯網，總是能最快找到信息源。

以前做傳統行業的，信息傳播和利用效率都較低，真的不一(yī)定知(zhī)道新技術那麽有用。他們對新機會的把握，或者互聯網範疇内的把握，相對慢(màn)一(yī)些。

而互聯網本身的技術革新，已經缺乏動力了。

接下(xià)來，我(wǒ)認爲突破點就在跨界 ——互聯網和其他行業的結合。其實，互聯網都不用+什麽，互聯網就是基礎設施了。

互聯網當年帶來的輕模式，那種神話(huà)般的增長時代，基本上已經過去(qù)了。這一(yī)代的互聯網企業，開(kāi)始進入一(yī)個滞長期。

隻有和傳統産業的結合才是新機會。具體(tǐ)有以下(xià)幾個機會點：

第一(yī)，流量也開(kāi)始出現新特征：垂直化和個性化。像一(yī)些垂直場景，比如教育、健身、旅遊這樣一(yī)些垂直化的場景，成爲新的流量源。此外(wài)就是基于 AI 實現的個性化。

第二個很重要的特征：線上線下(xià)成本倒挂。線下(xià)紅利期到來了。今天到處刷屏的新零售，到處看到的娃娃機，到處看到的橙汁機、椰汁機、自行車(chē)，它們的本質是什麽？其實就是流量。

手機的普及，使得線上線下(xià)一(yī)體(tǐ)化。線下(xià)獲取一(yī)個用戶成本，變得比以往更低了。反而，互聯網上購買流量的成本變高了。

去(qù)年，谷歌光預裝谷歌浏覽器花的成本是 12 億美金，占了整個收入的 12%。連這樣的巨頭，掌握着整個生(shēng)态，流量上還花了如此大(dà)的成本。

再看看 OPPO、vivo 的崛起，其實也是靠線下(xià)的流量去(qù)和互聯網公司産生(shēng)競争。

第三個機會點就是AI創造了新場景。AI 是一(yī)個技術浪潮，有機會使得很多行業發生(shēng)改變。包括無人零售的改變，其實就意味着，人走過的地方，和互聯網鼠标走過的地方有什麽本質區别呢？

在互聯網上，你可以知(zhī)道用戶在哪裏點擊，看過什麽，對什麽感興趣，而線下(xià)店(diàn)永遠沒有辦法實現。今天線下(xià)店(diàn)可以實現了。

通過攝像頭和傳感器，通過 Amazon Go 做的無人購物(wù)，你能知(zhī)道用戶的整個消費(fèi)行爲。

線上線下(xià)已經實現了無差别化。很多新的場景被創造起來。對創業者而言，核心是要找到這些場景，讓技術落地。

面對巨頭，無需恐懼，要學會用進化的思維去(qù)發現機會，挖掘用戶底層需求，專注在事物(wù)本質。

創新不是創出來的，而是生(shēng)長出來的。我(wǒ)們的任務就是去(qù)發現它。即使流量紅利殆盡的後互聯網時代，跨界和新技術帶來的機會也不容小(xiǎo)觑。

無論怎樣，“做出更多被用戶喜愛的産品，讓人們生(shēng)活更便利更美好”，這一(yī)點，不會變。