黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

這麽多年工(gōng)作下(xià)來，我(wǒ)遇到過不少高薪人士。無論是創業還是做企業高管，他們都拿着百萬年薪。在和他們的聊天中(zhōng)，我(wǒ)發現無論什麽行業，高薪的工(gōng)作都有一(yī)些共性。

在今天的文章中(zhōng)，我(wǒ)們就來具體(tǐ)聊聊這個問題。

絕大(dà)多數高薪人士都和我(wǒ)提起一(yī)個基本事實：

身體(tǐ)勞動力創造的價值是有天花闆的。一(yī)個人再厲害，依靠雙手勞動所能産生(shēng)的價值都有極限。

比如裝配技術再娴熟，也很難1分(fēn)鍾打包20個産品；

數字計算能力再牛逼，也不可能一(yī)個人審計完全年的财務報表；

基礎代碼寫得再溜，也不會一(yī)個人頂一(yī)個産品團隊；

這些工(gōng)作都有一(yī)個共同特征，高重複性，低創造性。它們産生(shēng)的價值，和時間呈正相關增長。時間越久，工(gōng)作的完成度越高，産生(shēng)的價值越大(dà)。

而以時間爲價值計量單位的工(gōng)作，未來都會被技術所取代。身體(tǐ)勞動力的極限将會被機器打破。

這些例子看上去(qù)和我(wǒ)們八杆子打不着，但已足夠引起警醒。變革真正到來時，從來不會提前打招呼，而是以狂風驟雨般的姿态一(yī)夜之間席卷而來。

落實到我(wǒ)們每個人，帶來的啓示是，未來高薪的工(gōng)作絕不以時間爲價值計量單位。

真正高薪的工(gōng)作，以“倍數”爲計量單位。

這是什麽意思呢？員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作崗位上創造的價值，要具備能夠成倍放(fàng)大(dà)的特征，從而實現企業價值的規模化增長。而具備這種“倍數化”能力的員(yuán)工(gōng)，才有資(zī)格獲得極高的薪水報酬。

這和經濟學中(zhōng)“規模經濟”的概念很像。

比如開(kāi)設一(yī)家工(gōng)廠的成本包括場地租金，生(shēng)産流水線架設，生(shēng)産原材料，工(gōng)人工(gōng)資(zī)等。

其中(zhōng)場地租金，生(shēng)産流水線架設都屬于固定成本（不随産量的變化而變化，生(shēng)産1件産品和生(shēng)産100件産品都是花這麽多錢）。

生(shēng)産原材料和工(gōng)人工(gōng)資(zī)屬于變動成本（跟随産量的變化而變化）。

假設生(shēng)産流水線開(kāi)動一(yī)天的固定成本是200萬元，一(yī)天生(shēng)産1000件産品，需要10個工(gōng)人。其中(zhōng)一(yī)件産品的原材料成本是500元，一(yī)個工(gōng)人一(yī)天的工(gōng)資(zī)是200元。

那麽生(shēng)産一(yī)天的總成本是：

2000000+500*1000+200*10=2502000（元）.

生(shēng)産一(yī)件産品的成本就是：

2502000/1000=2502（元）.

現在還是同樣的生(shēng)産線，但一(yī)天需要生(shēng)産2000件産品，工(gōng)人也相應要增加到20人。

這時生(shēng)産一(yī)天的總成本就變成：

2000000+500*2000+200*20=3004000（元）.

生(shēng)産一(yī)件産品的成本也相應變成：

3004000/2000=1502（元）.

生(shēng)産1000件産品的單位成本是2502元，而生(shēng)産2000件産品的單位成本是1502元。

這裏的關鍵在于，改變的變動成本對産品單位生(shēng)産成本隻有微乎其微的影響（下(xià)圖中(zhōng)黃色虛線框）。

而巨大(dà)且不變的固定成本，攤薄了整個産品的單位生(shēng)産成本（下(xià)圖中(zhōng)藍(lán)色的虛線框）。分(fēn)子不變，分(fēn)母大(dà)幅度增加，除下(xià)來的成本當然就是減少了。

這就叫規模經濟：規模增長越多，單位成本越低。

現在投入200萬的固定成本，生(shēng)産1000件産品和生(shēng)産2000件産品，後者單位生(shēng)産成本還更低。你是老闆你會怎麽做？

當然是盡可能多接訂單，擴大(dà)生(shēng)産規模了！生(shēng)産1000件不夠，還要生(shēng)産4000件，5000件......讓單位生(shēng)産成本不斷下(xià)降，這樣利潤才會不斷上升。

這個道理放(fàng)在職場裏同樣适用。

高重複性，低創造性的工(gōng)作，就是企業生(shēng)産的“變動成本”。因爲個人的能力和精力是有極限的。

當生(shēng)産規模擴大(dà)，員(yuán)工(gōng)人數也要相應增加，單位成本并沒有降低，有時反而還會升高（如果招到不靠譜的員(yuán)工(gōng)）。這時作爲企業的經營者，當然希望用技術來一(yī)勞永逸解決這個問題，降低成本了。

而擁有倍數化能力的員(yuán)工(gōng)，就像生(shēng)産流水線這種“固定成本”。他産生(shēng)的價值能夠不斷複制到多個項目和領域中(zhōng)，從而給企業帶來成百上千倍的價值回報。

即使他拿着極高的薪水報酬，最後在計算收益時，反而還降低了企業的單位生(shēng)産成本。

這就是倍數化的魔力，也是個人效能規模化的範例。

這樣的現實例子有沒有呢？數不勝數。

比如像麥肯錫，波士頓這類頂級的戰略咨詢公司。咨詢顧問們拿着豐厚的薪水，賣着七位數的戰略報告。他們的核心服務，是提供Methodology（分(fēn)析方法論）。

咨詢公司耗費(fèi)巨大(dà)人力财力，開(kāi)發出一(yī)套适用于某一(yī)行業的研究體(tǐ)系或分(fēn)析框架，然後将該框架複制到行業内的衆多客戶中(zhōng)去(qù)。大(dà)方向上依葫蘆畫瓢，小(xiǎo)方向上根據具體(tǐ)項目适當調整。

雖然前期投入的研發成本巨大(dà)，但後期依靠規模化的優勢，能夠輕松實現數倍的價值回報。

而主導開(kāi)發出這套方法的人，即使拿着百萬千萬的年薪，放(fàng)在更大(dà)的收益面前，公司也根本不虧。

所以，倍數化能力的第一(yī)個特征是：價值的可複制化。

即，這份工(gōng)作創造的價值不僅體(tǐ)現在手頭的任務或自己的部門裏，而是能夠擴大(dà)到全公司，甚至全行業。它能夠不斷複制，反複使用。

我(wǒ)們在尋求職業發展突破時，一(yī)定要去(qù)追求那些擁有“價值可複制化”特征的工(gōng)作。

比如培養和帶領團隊。當團隊裏每一(yī)個人都掌握了你的經驗與方法時（理想狀态下(xià)），你帶領5個人就能爲公司創造起碼5倍的價值。最後在計算收益時，他們創造的價值都有你的份。

再比如開(kāi)發出一(yī)套在線辦公系統。它能夠實現全公司員(yuán)工(gōng)的文件共享，項目跟蹤管理及人員(yuán)同步協作。這套系統如果複制運用到全國各地的分(fēn)公司裏，提升的效率絕對是驚人的。

總之，價值的可複制化圍繞着“一(yī)套方法，一(yī)套體(tǐ)系，一(yī)套理論，一(yī)套工(gōng)具”。這樣的工(gōng)作，才具備高回報價值。

它不以時間爲價值衡量單位，而是以最終成果爲導向。

比如廣告、設計、藝術這類工(gōng)作，它們的核心價值是腦力創意。創意的好壞絕不以消耗時間的長短來衡量。

很可能一(yī)大(dà)群人在會議室裏憋五六個小(xiǎo)時，也不比一(yī)個聰明人花一(yī)分(fēn)鍾想出來的創意好。而一(yī)個好創意，可以給企業帶來成百上千倍的價值。

可口可樂爲了鼓勵人們不要将喝(hē)完的可樂瓶随手丢掉，在越南(nán)發起過一(yī)個“變廢爲寶”的活動。

可口可樂設計了16套不同功能的“瓶蓋”，隻要把這些瓶蓋擰在舊(jiù)的可樂瓶上，就可以把瓶子變成筆刷，泡泡機，噴水槍，醬油瓶等多種實用工(gōng)具。

這個創意不僅有效回收了舊(jiù)可樂瓶，還帶起一(yī)波新可樂的銷售。人們爲了搜集這些工(gōng)具，跑去(qù)購買更多的可樂。

這些瓶蓋的生(shēng)産成本非常低，可這個創意卻帶來了極高的商(shāng)業和社會價值。并且最重要的是，這個創意能夠複制到可口可樂全球的其他國家和市場裏。

好創意的最大(dà)特點，是它沒有專業門檻的限制。它不需要考證書(shū)，也不需要做培訓。任何人，隻要有足夠豐富的經驗和經曆，并且善于捕捉細節、勤于思考，都能夠找到自己的創意方法。

無論是基層員(yuán)工(gōng)，還是高層管理者，具備創意思維的人，就具備了倍數化能力的基礎。這一(yī)定是未來職場的核心競争力。

說了這麽多，那麽如何提高自己的倍數化能力呢？ 最後分(fēn)享3個小(xiǎo)建議：

從具體(tǐ)的事物(wù)中(zhōng)，提煉出抽象的方法與模型，然後運用在其他事物(wù)裏。這種自下(xià)而上的總結能力，是最容易倍數化的價值。

培養這種能力要從日常生(shēng)活中(zhōng)下(xià)手。學會找到事物(wù)之間的共性，然後用道理與方法來做歸納總結。

比如看懸疑電影，做主題演講，接受新聞采訪，這三件事的共性在于：都是在一(yī)個固定時間段内進行觀點和内容輸出。

既然是内容輸出，那麽講故事的能力就是關鍵。

如果你看過羅伯特麥基（好萊塢著名編劇）的《故事》，就會明白(bái)好故事引人入勝的通用規則與原理。而這套方法，幾乎能夠複制使用在所有内容輸出的場合。

千萬不要隻把眼光放(fàng)在“倍數增長”上，以爲隻要能夠翻倍都是好的。

倍數化能力的本質，是通過價值的倍數化從而在整體(tǐ)上降低成本。如果價值翻倍了，成本反而翻倍地更厲害，那就不是一(yī)個合格的倍數化能力。

因此我(wǒ)們需要具備成本意識。當找到能讓你的價值成倍發揮作用的場合時，思考在這些場合下(xià)是否還會大(dà)幅提高其他的投入成本。

比如你爲公司開(kāi)發了一(yī)套在線報銷系統。本以爲這個系統可以複制使用到幾十家分(fēn)公司裏，大(dà)幅提高财務報銷的效率。

可最後實施起來卻發現，想要流暢運行這套系統，全國分(fēn)公司的電腦都需要花錢做硬件升級。

雖然價值倍數化了，但投入成本同樣也在倍數化，這就得不償失了。

好的倍數化能力，一(yī)定是将價值進行低成本的複制。

所謂杠杆思維，就是用極小(xiǎo)的成本去(qù)撬動極大(dà)的資(zī)源，從而做到收益最大(dà)化。

這種思維在金融領域非常常見。最典型的例子就是用30%的首付去(qù)撬動100%的房産。這是另一(yī)種形式的“倍數化”。

放(fàng)在職業成長裏，可以借鑒的心得是：先做好某一(yī)件事，然後以這件事爲基點去(qù)撬動更多可能的事情發生(shēng)。

比如先服務好一(yī)小(xiǎo)群種子用戶，然後借助他們的力量去(qù)擴散影響到更大(dà)衆的群體(tǐ)；再比如找到關鍵決策人，然後通過他去(qù)影響其他相關決策者等等。

“撬動杠杆”的訣竅在于，找到推動事情發展的決定性因素。沒有它，事情就無法繼續推進下(xià)去(qù)。在思考過程中(zhōng)可以不停反問自己：

• 有和沒有這個因素，會對事件造成完全不同的結果嗎(ma)？

   

   

• 如果将這個因素的效率提升2倍，會讓整個事件提升多少倍效益？

   

   

• 如果攻克了這個關鍵點，接下(xià)來會産生(shēng)怎樣的連鎖效應？

想清楚了這些，才能集中(zhōng)火(huǒ)力。這就是杠杆思維的核心：找到支點。這爲後面的以小(xiǎo)搏大(dà)，實現價值倍數化提供了可能。

以上就是我(wǒ)對高薪工(gōng)作的分(fēn)享，希望能對大(dà)家有所啓示。

本文來源于張良計   （ID：zhang_liangj），圖片來源于攝圖網，版權歸屬原作者，如有侵權請聯系後台删除。