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解決企業“晉升斷層”難題從人才梯隊建設做起

時間：2018年04月12日 來源：瑞信咨詢 編輯：瑞信咨詢 點擊：/次

凡事預則立，不預則廢。不論是對老闆本人，還是對人力資(zī)源的負責人，不管自身将如何行動，有一(yī)件事要始終記得，管理者的開(kāi)發、培訓、準備，永遠需要從“昨天”開(kāi)始！

人才梯隊建設的目的

一(yī)人才無斷層

當公司内的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合适人選接替這個位置

二順利交接

保證目前的人選确實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工(gōng)作的開(kāi)展

三形成人才磁場

大(dà)力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一(yī)流的人才

人才梯隊建設和開(kāi)發的内容

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖确定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估内容包括兩個方面：一(yī)是在此崗位期間績效總體(tǐ)表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分(fēn)重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的确定，是整個計劃工(gōng)作的重點和難點，計劃想上一(yī)級集團尋求支援。最後根據兩部分(fēn)評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員(yuán)工(gōng)在圖中(zhōng)所處位置）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資(zī)源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要内容應包括關鍵人才發展力總體(tǐ)評估情況和分(fēn)析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分(fēn)階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開(kāi)發計劃的實施過程中(zhōng)跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進内部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下(xià)一(yī)步的行動。）

人才梯隊建設的誤區

在現代，衆多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一(yī)定的誤區，主要表現在以下(xià)幾方面：

"人盯人"的後備計劃：

即一(yī)個管理崗位确定一(yī)到兩個人選爲接班人後，隻有上面的人早日升遷或離(lí)開(kāi)，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一(yī)旦後備人才遲遲得不到提拔，反過來又(yòu)會認爲是上級在打壓，另外(wài)這種後備人才計劃範圍過小(xiǎo)、目标性過于明顯的，一(yī)旦某人被定爲後備人才，其他人員(yuán)就會感覺喪失了發展機會，随之帶來的就是消極怠工(gōng)

似是而非的後備人才評價标準：

企業管理者往往用一(yī)些模糊、概念性的詞彙，作爲後備人才的評價标準，如：在公司工(gōng)作半年以上；具有大(dà)學本科以上學曆，如後備人選比較優秀可以放(fàng)寬至大(dà)專學曆；年度績效考核綜合評分(fēn)爲B級以上人員(yuán)；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一(yī)定的管理能力，業務水平高……這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性

"伯樂"與"千裏馬"：

國内企業在選拔後備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業後備人才的選拔很大(dà)程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開(kāi)、公正、公平的選拔，如此一(yī)來就有可能出現"千裏馬"長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一(yī)種使人才脫穎而出的組織保障機制。