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要想提升團隊業績，就需要隊伍中(zhōng)的每一(yī)個人都具備責任感，工(gōng)作中(zhōng)互相幫助。因此你必須要創造出一(yī)個人人都做得開(kāi)心的工(gōng)作環境。

但實際上，不少職場中(zhōng)的空氣都很沉悶，同事之間也常有矛盾發生(shēng)。原本可以提升的業績卻因爲這些不和諧的因素而産生(shēng)不少損耗。

主管一(yī)心想要團隊進步，一(yī)看到那些因爲雞毛蒜皮的小(xiǎo)事而影響到工(gōng)作的下(xià)屬就頭疼。但是，能消除這些因素的人，也就隻有主管自己了。

在很多企業之中(zhōng)，主管與每位下(xià)屬之間都是以縱向的線相連，可以借助這種關系打造彼此的信任感。但是，下(xià)屬與下(xià)屬之間卻沒有任何聯系。看起來是一(yī)個團隊，其實都是分(fēn)散的個體(tǐ)。下(xià)屬之間其實是競争關系，雖然沒有明争，但暗鬥也不少。

如果主管在不經意間提拔了某個下(xià)屬，那對其他人造成的沖擊比主管想象中(zhōng)的要大(dà)得多。話(huà)雖如此，但主管要是把精力都放(fàng)在處理人際關系上面的話(huà)勢必會影響工(gōng)作，反而還會引發其他的問題。擁有的下(xià)屬越多，麻煩越大(dà)。

我(wǒ)希望身爲主管的你不要隻滿足于跟每個下(xià)屬培養縱向的關系，而是要積極地構築下(xià)屬之間橫向的聯系。

每個下(xià)屬的價值觀都不一(yī)樣，如何讓他們打造橫向聯系，讓整個團隊擰成一(yī)股繩呢？方法就是你要用自己的方式向下(xià)屬們說明整個團隊的奮鬥目标。這個團隊在公司處于什麽樣的位置，公司對團隊有怎樣的要求，等等，都要說清楚。

爲此，團隊中(zhōng)的每個人應該做些什麽？做這些事，對于每個人又(yòu)有什麽意義？

你應該滿懷真誠地向他們說明這些目标，還有這些目标與他們人生(shēng)之間的關系，而不要隻講數據。

最好能夠結合你的親身體(tǐ)會講一(yī)講工(gōng)作的樂趣和價值，以及面對困境時的心理活動。除了要教給他們工(gōng)作上的技巧之外(wài)，也要結合自己和周圍的例子，針對人在成長過程中(zhōng)可能經曆的各種情景，爲他們提供指導。

對于下(xià)屬而言，沒有什麽比前輩的經驗之談更值得學習的了。

在這個過程中(zhōng)，不僅自己能夠得到成長，還能加深與同事之間的橫向聯系，讓大(dà)家一(yī)起成爲“共同進步的夥伴”。下(xià)屬之間的關系并不隻是同事之間的事情，你的參與能夠對他們造成很大(dà)的影響。

在以銷售爲主體(tǐ)的企業裏經常會看到這樣的做法：張榜公布每個人的業績，刺激同事之間互相競争。特别是像保險業務員(yuán)、汽車(chē)銷售員(yuán)這樣以業績論成敗的職業中(zhōng)，這種做法很受歡迎。

但是，我(wǒ)希望在你的團隊中(zhōng)不要出現這樣的競争場面。我(wǒ)覺得這用不着再多解釋，成員(yuán)之間互相競争明顯會損害團隊的團結。

如果非要競争，請以小(xiǎo)組爲單位進行較量。這樣業績不好的人才不會成爲攻擊的對象。而且組隊競争的遊戲性會強一(yī)些，個人身上不會背負壓力。

某家百貨店(diàn)的樓層主管就利用分(fēn)組的方式讓下(xià)屬比賽銷售額，誰赢了就請誰吃飯。由于是以團隊爲單位，下(xià)屬之間就沒有摩擦，大(dà)家都很積極地組合在一(yī)起互幫互助。最後在這樣一(yī)個經濟不景氣的年代成功地提升了全樓層的業績。

如果讓人與人之間競争，就必須保證他們的背景條件相同，否則就沒什麽懸念，但實際上根本做不到讓大(dà)家都在一(yī)個起跑線上。

某家企業引入了成果主義的績效評定方式，讓年輕的員(yuán)工(gōng)相互競争，按照業績發放(fàng)獎金。最終那些業績不佳、獎金拿得少的人都紛紛辭職。

老闆認爲“那些幹不好工(gōng)作的人都辭職才好呢”——這可大(dà)錯特錯了。

這家企業是按區域給員(yuán)工(gōng)劃分(fēn)工(gōng)作範圍的，每個人都負責不同的地區。因爲地域差異而造成的客戶需求也是千差萬别，因此有些地方容易簽到訂單，而有些地方卻很艱難。那些能留下(xià)來的員(yuán)工(gōng)并不是因爲他們工(gōng)作能力特别強，而是所負責的區域比較省心。一(yī)旦讓他們接手前同事留下(xià)來的區域，結果并不比原來的那位做得更出色。

個人之間的競争不僅會破壞團隊内的工(gōng)作氛圍，也可能會讓團隊的成長戰略化爲泡影。我(wǒ)尤其想指出的是，下(xià)屬根本不會喜歡這種愛搞内鬥的上司。

這裏說的下(xià)屬，可不隻是在競争中(zhōng)落敗的那些人，也包括勝利者在内。上司一(yī)聲令下(xià)，同事之間就鬥得你死我(wǒ)活。即便勝出，勝利者也感受不到任何喜悅，反倒可能還有些心寒。

下(xià)屬不是棋子，而是一(yī)個個鮮活的人。他們也會觀察自己的上司，就算嘴上不說，心裏也會有很多想法。上司是在悉心栽培自己，還是隻想利用自己去(qù)提升個人業績，他們心裏清楚得很。

主管應該去(qù)關注每個下(xià)屬的行爲，并爲他們創造都能做出良好行爲的環境。能在這樣的主管手下(xià)做事，無論哪位員(yuán)工(gōng)都願意好好工(gōng)作吧。

如果團隊之中(zhōng)出現了不和諧的音符，想必每個成員(yuán)心裏多多少少都會心生(shēng)不滿，覺得不公平。如果你的手裏有多名下(xià)屬，那就要時時謹記常保公平和公正。

你有意把行爲科學管理的方法活用到工(gōng)作之中(zhōng)，知(zhī)道要大(dà)力褒獎行爲正确的員(yuán)工(gōng)，明白(bái)應該及時确切地把正面的東西回饋給下(xià)屬，但還有一(yī)點不要忘了，就是應在“公開(kāi)”的場合做這些事情。

下(xià)屬隻能從你的評價中(zhōng)了解到自己的定位。他們對你一(yī)言一(yī)行的敏感程度，超乎你的想象。如果有些話(huà)你隻對有些同事講了沒對他講，這就足以對他造成傷害。進而被無謂的不安感所困擾，淨想一(yī)些有的沒的，最終不能專心于工(gōng)作。

他們之所以會陷入這種心理狀态，是因爲找不到說服自己的理由。如果你能夠明确設定好評判的标準，然後公開(kāi)公正地執行，他們自然就安心了。

要常保公開(kāi)公正，這是擁有多名下(xià)屬的主管應有的态度。因此，即便是你和下(xià)屬一(yī)對一(yī)的溝通，也應該遵循公開(kāi)透明的标準。

雖然把握每個下(xià)屬的“動機因素”、因材施教很重要，但完全沒有必要“私下(xià)”進行。假設你要和下(xià)屬進行一(yī)對一(yī)的面談，最好能夠提前設定好日期和時間，讓其他人也能清楚地了解到你們的安排。

不管對誰來說，知(zhī)道有人背着自己做一(yī)些秘密的事情總歸不是什麽愉快的體(tǐ)驗。身爲主管，你應該盡可能爲所有的事情都設定一(yī)個明确的标準，對下(xià)屬開(kāi)誠布公。

作者：石田淳，版權歸屬原作者，如有侵權請聯系後台删除。