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今天我(wǒ)從營銷的角度，跟大(dà)家分(fēn)享我(wǒ)對新零售的基本看法。

我(wǒ)們讀了太多關于新零售的文章，很多都沒講到點子上，希望今天我(wǒ)能夠講一(yī)點“點子”。

新零售不是全渠道，不是無人商(shāng)店(diàn)，不是O2O，甚至也不是大(dà)數據。那麽新零售是什麽？其實新零售還是零售，隻不過是新時代的零售。

因爲過去(qù)很多人忽視或者不懂零售，所以才會對“新零售”這一(yī)名詞格外(wài)關注，好象颠覆了什麽東西一(yī)樣。所以我(wǒ)們從零售談起。

所謂“零售”，簡單定義就是，廠商(shāng)把産品或者服務通過特定的渠道交付給最終顧客的過程。

在傳統零售時代，有生(shēng)命力的企業其實就是兩種戰略模型：一(yī)種是精品百貨，即高毛利、低周轉，它的每一(yī)件商(shāng)品都很貴，賣不了幾件，但因爲價格貴，它能支撐起高成本；

另外(wài)一(yī)種是大(dà)賣場，即高周轉的模型，價格比較便宜，商(shāng)品薄利多銷。如果不考慮互聯網和新零售，傳統的零售時代這兩種零售模式是最具有競争力的，我(wǒ)們稱之爲“兩極分(fēn)化的零售戰略”（圖1）。

圖1 兩級分(fēn)化的零售戰略

如果進一(yī)步分(fēn)析，我(wǒ)們的零售戰略其實主要源于這樣一(yī)個公式（通常被稱爲杜邦公式，這裏稱爲“零售戰略利潤目标模型”）所表達的邏輯（圖2）：

圖2 零售戰略利潤目标模型

簡單地說，這個公式的目标是賺錢，等式右邊用淨資(zī)産利潤率來表示，這是每個企業所關注的。

但是這個利潤水平是等式左邊的三組指标（分(fēn)子式）聯合作用的結果。假設其他兩組不變，提高某一(yī)組指标，就能夠形成一(yī)種戰略。由此，我(wǒ)們得到零售戰略得三大(dà)法寶（途徑）。

第一(yī)種是提高淨利潤和淨銷售額的比率，這叫“高毛利率戰略”。要讓毛利率達到高水平，就必須有很好的顧客體(tǐ)驗。

比如進上海恒隆廣場的人一(yī)般都是高收入的人群，沒有太大(dà)的價格敏感性，毛利率相對很高，其他兩個指标如果做得還行的話(huà)，那整個利潤水平就提高了。

第二種途徑是提高淨銷售額對總資(zī)産之間的比率，這個叫“高周轉水平站戰略”。這個比率越高，表明同樣的資(zī)産完成了更高的銷售額，這就是高周轉模型。

高周轉模型的典型代表就是大(dà)賣場。大(dà)賣場怎麽做到高周轉呢？這需要提高精益化管理的水平，信息化水平要高，補貨水平要高，對客戶的響應系統水平要高，從而讓整個零售經營系統在信息系統的支撐下(xià)完成更高的周轉。

在其他兩個指标還行的情況下(xià)，如果提升周轉水平，那就形成了“高周轉”零售戰略。

第三種是提高總資(zī)産對淨資(zī)産的比率。從财務的角度來講叫提高“杠杆水平”。如何用自己的一(yī)點點淨資(zī)産撬動更大(dà)的總資(zī)産，這是高杠杆戰略。在零售戰略中(zhōng)，杠杆主要是爲了實現市場覆蓋的。

比如，爲什麽要開(kāi)展加盟連鎖？加盟連鎖的核心就是用别人的企業家精神，或者說創業精神來快速提升自己的規模，從而賺取利潤。

所以，通過高杠杆比率用少量的資(zī)本撬動更大(dà)的資(zī)本力量從而提高市場覆蓋的能力，這樣的零售戰略我(wǒ)們稱之爲“高覆蓋戰略”。

在其他指标還行的情況下(xià)，如果資(zī)本“玩”得好，那麽企業在零售商(shāng)業方面也能有很好的表現。這在很大(dà)程度上解釋了電商(shāng)有更大(dà)的競争力的原因。

在零售業，目前我(wǒ)們還沒有看到除這三大(dà)戰略之外(wài)的其他戰略。這就是我(wǒ)們“打開(kāi)新零售的魔盒”的鑰匙，也是我(wǒ)們用來思考零售問題的方法。

真正懂零售的人，其實就是在玩這樣的模型——所謂的“零售利潤目标模型”，把它做到極緻就成爲獨特的商(shāng)業模式。

所謂新零售，是指在互聯網新時代的零售，其核心首先是線上線下(xià)如何協調、融合。

協調融合其實有三種辦法：

比如在線下(xià)，我(wǒ)們主要通過與人的互動，對人性形成親曆式洞察，而在線上，則通過大(dà)數據看到人性的基本面，更具普遍性和客觀性，這樣就可能會颠覆你對傳統的小(xiǎo)樣本的人性的洞察。這是線上線下(xià)互動所産生(shēng)的更爲真實全面的人性洞察結果。

新零售和傳統零售最大(dà)的差别在哪裏？其實主要在于技術驅動。這是新零售的第二個核心要點。

新零售領域裏有非常多的新技術應用。簡單地從前、中(zhōng)、後端來看，前端是怎樣讓零售商(shāng)和顧客之間産生(shēng)有效互動的一(yī)些技術，中(zhōng)端是如何讓運營系統提高效率的技術，後端是靈捷有效的供應鏈系統及其技術。此外(wài)，還有貫穿其中(zhōng)的雲計算、物(wù)聯網、虛拟現實（VR）和增強現實（AR）等技術。

當然，新零售更多地表現在管理學者所關注的效率方面。這是新零售的第三個核心要點。若新零售隻是玩了一(yī)個花樣，沒有真實地提高企業的利潤，那還不行，所以還得要強調效率導向，要優化零售運營系統，既給顧客創造更多的感知(zhī)價值，又(yòu)能以較低的成本進行運營，這是我(wǒ)對于新零售的三大(dà)核心的理解（詳見圖3）。

圖3 新零售的三大(dà)核心要素

線上線下(xià)的融合，還涉及一(yī)個非常重要的名詞——“場景營銷”。如何實現？我(wǒ)的觀點就是展開(kāi)“全場景”營銷洞察：家庭、社交、出行、娛樂、運動、購物(wù)的場景等等。

當今人們的生(shēng)活方式多種多樣，技術支持着人們的流動，購物(wù)可能無處不在。場景營銷最重要的一(yī)個特點就是“情景交融，一(yī)觸即發”。

光有“景”而沒有觸動“情”，人們是不會做出購買決策的。而有了“情”之後，價格敏感性就降低了，決策更容易做出。

零售說到底就是“人”“貨”“場”。在這三大(dà)空間和它們的組合中(zhōng)，有非常多的技術可以發揮相應的作用（圖4）。

比如，大(dà)數據可以通過洞察來重建“人”“貨”“場”的關系。

圖4 大(dà)數據如何重建“人”“貨”“場”

在效率導向方面，我(wǒ)們關注的首先是組織能不能适應未來的新零售。

公司高層要解決“觀念”的問題——是不是對新零售有足夠熱烈的擁抱？對于中(zhōng)層來講，主要解決機能問題，能不能加速轉型？對基層員(yuán)工(gōng)則是解決戰鬥力問題，能不能高效賦能？（圖5）

作爲領導者，主要應當考慮：

作爲企業的中(zhōng)層，主要面對的是轉型的問題。原來的采購部門，實際上是快速響應顧客需求的品類集成，要變成一(yī)個品類支撐平台，發揮其規模效應；

線下(xià)員(yuán)工(gōng)實際上是響應顧客的雇傭平台，要完成個别化的、定性化的、情景化的有效溝通并在數據之外(wài)補充一(yī)部分(fēn)稱爲“經驗”或“隐性知(zhī)識”東西，讓競争更有保障；原來的企劃部則要轉化爲顧客智慧購物(wù)助手。

比如，有了前面定性的洞察，可以幫顧客建立一(yī)個如何判斷購物(wù)的助手，開(kāi)展精準關系營銷。

場景營銷離(lí)不開(kāi)“關鍵時刻”，即一(yī)個客戶在購物(wù)或者購買服務的過程中(zhōng)，有哪些關鍵時刻是跟企業發生(shēng)互動關系的。把“關鍵時刻”管好，顧客整體(tǐ)的滿意度就會提升。

“關鍵時刻”如果有人工(gōng)智能來幫助，可能會做得更加精準，更加具有創造性，會幫助基層員(yuán)工(gōng)很好地解決問題。這就是“賦能”，将來不是簡單授權給一(yī)線員(yuán)工(gōng)，而是給他們工(gōng)具和解決方案。 

圖5 新零售效率與組織轉型

關于新零售，我(wǒ)們主要研究三個方面：

把這三個東西研究透了，才能說了解一(yī)點新零售有。今天我(wǒ)們首先研究零售戰略。

新零售是怎麽開(kāi)始的呢？新零售的第一(yī)波實際上是從市場覆蓋開(kāi)始的。覆蓋一(yī)定要靠規模經濟，市場主要是讓顧客買得到，這也是零售戰略的第一(yī)步；

第二波就是市場覆蓋之後的精益化管理。精益化管理主要靠大(dà)數據和信息系統。既要有規模優勢又(yòu)要有快速周轉的優勢，必然要求每個價值鏈上都要有創新，從而讓整個系統得到優化，顧客才能夠用相對比較合理的價格買到産品或服務；

第三波是提升顧客的體(tǐ)驗。它将來的核心應該是靠大(dà)數據、人工(gōng)智能等支持場景營銷。它的競争優勢主要看如何充分(fēn)滿足人們差異化的需要，因爲場景一(yī)定是差異化的。（圖6）

圖6  新零售發展的幾個階段

這樣三波發展遵循的就是我(wǒ)們前面講到的“零售戰略利潤目标模型”的邏輯。

從戰略的角度來看，思考新零售問題需要一(yī)個基本的法則，我(wǒ)們今天主要通過這一(yī)模型給大(dà)家展示這一(yī)思考法則，請再看一(yī)遍圖2。
 

來源：卿雲營銷評論（ID：Fudan_Marketing）

演講：蔣青雲，複旦大(dà)學管理學院市場營銷系教授，香港大(dà)學商(shāng)學院客座教授。

* 本文内容源于爲複旦管院MBA項目所做的公開(kāi)課“打開(kāi)新零售的魔盒”。