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很多人都覺得工(gōng)作中(zhōng)已經盡了全力，身體(tǐ)完全掏空。但蓋洛普公司的民意調查顯示，70%的職場人士都表示，工(gōng)作中(zhōng)要麽“故意不努力”或是“不夠投入”，也就是說有數百萬勞動力尚有空閑精力，如果有動力或受鼓舞，他們的工(gōng)作效率原本可以更高。蓋洛普估計由于人們工(gōng)作不夠努力，每年美國生(shēng)産力的損失達4.5-5.5億美元，這還沒算上機會成本。如果員(yuán)工(gōng)忙忙碌碌但是并不努力，企業就很難節約成本，也很難自下(xià)而上推動創新。

我(wǒ)們相信，管理者若想充分(fēn)利用員(yuán)工(gōng)的閑散精力，應采取基于服務的領導方式。

20世紀中(zhōng)期，羅伯特·格林利夫第一(yī)個向商(shāng)界介紹服務型領導力的概念。我(wǒ)們兩人了解這個概念，并在美國海軍陸戰隊推廣基于服務的領導力。其基本概念是将團隊的需要置于個人之前。

 

作爲海軍軍官，我(wǒ)們總是最後吃飯，先保證其他人盤子裏裝滿菜，再裝自己的盤子。士氣不高的時候，我(wǒ)們會給團隊多安排訓練，提升個人技能，也能抑制自滿情緒。場地上又(yòu)黑又(yòu)冷的時候，我(wǒ)們一(yī)定沖在前線（而不是躲在溫暖的帳篷裏），告訴團隊我(wǒ)們會跟大(dà)夥同甘共苦。通過不斷努力，不管吃沒吃飽，有沒有空閑時間，會不會犧牲個人舒适，團隊都知(zhī)道我(wǒ)們在背後默默支持。

 

結果呢？我(wǒ)們的團隊感覺到關心和重視，通過積極主動和認真訓練表達忠誠。我(wǒ)們沒用雇員(yuán)調查測試基于服務的領導力效果如何，但結果已經很明顯：大(dà)部分(fēn)團隊成員(yuán)都把海軍陸戰隊的标志(zhì)紋在身上。這是人們與集體(tǐ)關系緊密的标志(zhì)，而且緊密到人們都想一(yī)輩子保持。

離(lí)開(kāi)部隊進入商(shāng)界後，我(wǒ)們很驚訝地發現，極少有管理者了解或者理解基于服務的領導力優點多重要。有些管理者非常努力培養團隊忠誠，加強成員(yuán)之間的關系，又(yòu)親手破壞。他們不與團隊成員(yuán)讨論職業發展，卻總是炫耀職位福利，強調身爲領導享有的特權，這等于告訴員(yuán)工(gōng)管理者并不關心團隊的未來。

如果管理者想發動每位團隊成員(yuán)拼命努力，可以采用一(yī)些海軍陸戰隊裏基于服務的領導力策略。隻是理解概念還不夠，還有三項經常導緻管理者不夠重視員(yuán)工(gōng)需要的障礙得突破：認知(zhī)，時間和不健康競争。

 

 

 

認知(zhī)

 

 

職業生(shēng)涯中(zhōng)很少有管理者了解基于服務的領導力。即便專門提升領導力的商(shāng)學院也很少開(kāi)設這門課程。等到管理者真聽(tīng)說這種方法時，又(yòu)經常覺得太簡單可能沒效果。但從根本上說，管理者的工(gōng)作就是滿足員(yuán)工(gōng)的需求。積極溝通，表現同理心，幫助團隊成員(yuán)實現目标，不能事事甩給人力資(zī)源。管理者一(yī)定要在私人層面上了解團隊成員(yuán)，明确每個人的長處、目标以及努力的動力。

 

 

 

時間

 

 

 

有時管理者明白(bái)應該優先考慮員(yuán)工(gōng)需求，但工(gōng)作節奏過快導緻沒法成爲服務型領導。極少有管理者能抽出時間将團隊建設工(gōng)作付諸實踐。一(yī)定要努力将基于服務的領導方式結合在日常工(gōng)作裏。開(kāi)始可以每周抽出1-2小(xiǎo)時增進團隊感情。從小(xiǎo)處做起，時不時讨論下(xià)“最近怎麽樣”，相邀吃個午飯或喝(hē)杯咖啡，或是偶然去(qù)商(shāng)店(diàn)賣場或是項目現場慰問員(yuán)工(gōng)。

如果一(yī)切順利，服務可以節省許多時間。我(wǒ)們見過一(yī)位高中(zhōng)校長，他每天早晨都在門廳歡迎老師們。如果有需要解決的問題，都在早晨9點前解決，避免出現耗費(fèi)時間的緊急情況顧不上。

 

 

 

不健康競争

 

 

企業經常用總能“成功”的員(yuán)工(gōng)當榜樣，卻很少強調團體(tǐ)凝聚力。這種做法就不适合服務員(yuán)工(gōng)。我(wǒ)們曾與一(yī)群管理者合作，每個人年收入都超過200萬美元，卻發現他們每個月都花大(dà)量時間争吵誰做的貢獻最多，每個人該分(fēn)多少錢。内耗會嚴重影響合作，而且會導緻無暇顧及更重要的工(gōng)作：照顧團隊成員(yuán)。其實隻要理順團隊裏的薪酬架構，确保多勞多得，全面考慮各人貢獻，争吵自然會消失，團隊成員(yuán)也能少花精力盯着自己的所得，多考慮之前忽視的企業和員(yuán)工(gōng)的利益。

開(kāi)會之前他們都想得很清楚，先讨論企業相關事項，話(huà)題包括企業文化和員(yuán)工(gōng)培訓發展等，然後轉而讨論一(yī)些商(shāng)業話(huà)題，例如财務表現、項目跟進以及人員(yuán)分(fēn)配等等。讨論到如何滿足團隊成員(yuán)的需求，語調和談話(huà)内容完全改變，仿佛無關緊要。首先考慮團隊看似人人都明白(bái)，但不健康的競争很容易變成幹擾，影響到滿足他人需求。

有時從人們用的詞彙就能看出企業裏存在不健康的競争：算加班還是不算加班，操作人員(yuán)還是頂頭上司，重視營銷還是重視工(gōng)程師等等。如果不加約束，看似無害的用詞甚至會影響對業績的關注。當人們開(kāi)始争論誰更有價值，基于服務的領導會立刻意識到會影響整個團隊。他們會鼓勵成員(yuán)把集體(tǐ)當成整體(tǐ)，打造跨部門合作關系，多花時間承認個人努力對團隊的貢獻等等。

管理者采用基于服務的領導方式，可以立刻影響到團隊的投入程度和效率。如果基于服務的領導力可以立即在工(gōng)作中(zhōng)實施，對業績的提振作用會更明顯。咨詢過程中(zhōng)我(wǒ)們發現以下(xià)行爲可以提升員(yuán)工(gōng)忠誠度和投入水平：

• 邀請前線員(yuán)工(gōng)共同進餐（如果由高層與員(yuán)工(gōng)共同進餐，效果會更好）；

• 員(yuán)工(gōng)可共享帶薪病假和帶薪假期，當某些員(yuán)工(gōng)個人或家庭遇到急事，同事可以迅速補缺；

• 非正式和正式的導師項目，所有員(yuán)工(gōng)尤其是新員(yuán)工(gōng)可以獲得工(gōng)作中(zhōng)必要的援助；

• 要求高層管理者規律地抽出時間做一(yī)線工(gōng)作，這樣所有員(yuán)工(gōng)都能經常看到管理者，同時管理者也不會對一(yī)線工(gōng)作陌生(shēng)。

這些做法可能看起來簡單，但并不簡單。向員(yuán)工(gōng)提供服務是長期過程，而不是運動式表現給人看。要花很多時間、承諾以及努力，但回報也很明确：忠誠度，工(gōng)作投入，以及優秀業績。

 

 

 

安吉·摩根、考特尼·林奇/文

時青靖 | 編輯
來源：哈弗商(shāng)業評論