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中(zhōng)國企業不太重視培養領導力，因爲難，因爲慢(màn)，而急功近利是人的本性。有人反駁我(wǒ)，說有調查顯示領導力是中(zhōng)國企業最爲重視的培訓主題之一(yī)。

社會學者都知(zhī)道，調查結果不等于事實真相。事實真相是：

第一(yī)，重視程度還不夠；

 

第二，具體(tǐ)做法很無效。

這是領導力培養分(fēn)别在宏觀和微觀層面的兩大(dà)類誤區。

宏觀誤區：領導力像個筐

管理者需要三方面的能力：技術能力、人際能力和概念能力。這是管理學者羅伯特·卡茨提出的經典的管理者能力模型。

随着職位的升高，技術能力越來越不重要，概念能力（對問題的分(fēn)析）越來越重要，人際能力則一(yī)直都比較重要。因此，領導力的培養側重于人際能力和概念能力。當然，對于不同的層級，兩種能力的比重不同，每種能力的具體(tǐ)體(tǐ)現也不同。

領導力不是解決技術性問題，

而是動員(yuán)群衆解決難題。

簡單地說，動員(yuán)群衆對應人際能力，解決難題對應概念能力，當然還需要把兩者結合起來。對不同層級、不同職能的管理者，動員(yuán)群衆和解決難題的具體(tǐ)要求會有不同。

這樣分(fēn)析下(xià)來，你會發現許多所謂的領導力培訓，其内容都不屬于領導力的核心内容。有些屬于技術能力，有些屬于人際能力中(zhōng)的具體(tǐ)工(gōng)具。領導力像個筐，什麽内容都可以往裏裝。

但是真正的領導力培訓，應該圍繞動員(yuán)群衆解決難題來進行。若不圍繞這個目的，企業要麽做不大(dà)，要麽做不久。一(yī)句話(huà)，不僅要重視培養領導力，而且要重視到點子上。

三大(dà)微觀誤區
 

在領導力培養的具體(tǐ)做法上，大(dà)多數企業都做得不好。我(wǒ)基于親身經驗，總結以下(xià)三個微觀誤區。

微觀誤區之一(yī)：沒有抓住少數關鍵人

許多企業認爲，請一(yī)個老師講領導力，投入是固定的，所以聽(tīng)的人越多越劃算。這就是誤區的表現。另一(yī)個表現則是在基層和中(zhōng)層開(kāi)展很多領導力項目，在高層反而沒有。

如果是講座，人數多少無所謂；如果是互動類的課程，人數多會影響效果。問題的關鍵還在于：一(yī)個企業，很難也沒必要提升所有人的領導力。

重要的是提升一(yī)把手和核心高管的領導力。這十來個人的領導力提升了，思想統一(yī)了，行爲改變了，對企業業績的提升事半功倍。

這少數關鍵人裏，最重要的是一(yī)把手。有些企業的領導力培訓，其他高管都參加，就是一(yī)把手不參加。一(yī)把手的特殊性不應該體(tǐ)現在這裏。因爲，一(yī)把手不改變，企業很難改變。

還有些企業反過來，一(yī)把手在外(wài)面參加很多課程，核心團隊不參加。一(yī)把手回到企業，會發現自己學到的東西很難被其他人理解和執行。動員(yuán)群衆解決難題，要先從一(yī)把手周圍的人動員(yuán)起。

微觀誤區之二：不能聯系企業實際問題

領導力培訓往往講的是普遍适用的東西，但管理者往往缺乏學習遷移能力，難以把一(yī)般性的技能遷移到自己的實際問題上，難以把其他管理者的具體(tǐ)實踐遷移到自己的管理實踐上。這是第二個微觀誤區：不能聯系企業實際問題。

針對性的解決方案可以有以下(xià)幾種：專門針對該企業的實際情況開(kāi)發課程；改培訓爲教練；加入行動學習；培養企業内部人員(yuán)擔任“助教”或“内部導師”；加入企業實際案例研讨。

但是，以上方案都治标不治本。要解決企業實際問題，光靠培訓是不行的，最終起作用的除了員(yuán)工(gōng)的行爲改變，還需要企業的制度改變。

因此，抓住少數關鍵人培養領導力的重要性還在于：這群人可以改變制度。他們的概念能力提升了，就會發現企業制度（戰略目标、組織架構、激勵措施）需要改變。

微觀誤區之三：缺乏反饋

在現實中(zhōng)，大(dà)多數培訓做完就完了，對效果沒有追蹤。許多培訓會要求學員(yuán)給老師打分(fēn)，但是真正重要的不是該給學員(yuán)出題考試和打分(fēn)嗎(ma)？這是第三個微觀誤區：缺乏反饋和效果追蹤。

有本暢銷書(shū)提出一(yī)個“一(yī)萬小(xiǎo)時定律”，大(dà)意是說在各行各業都需要花上一(yī)萬小(xiǎo)時才能成爲專家，而且花上一(yī)萬小(xiǎo)時就能成爲專家。

這個定律的依據是心理學家艾利克森(sēn)的研究成果。艾利克森(sēn)本人是反感這個概括的，不僅因爲各行各業情況不同，而且成爲專家最重要的不是練習，而是“刻意練習”。即有具體(tǐ)目标的練習、專注的練習、有反饋的練習、走出舒适區的有挑戰的練習。

大(dà)多數培訓項目都缺乏刻意練習所要求的反饋。要把學習變爲刻意練習，必須加入反饋。簡單地說，就是老師要留（結合學員(yuán)實際工(gōng)作的）作業，要檢查作業，并根據檢查情況進行新的教學活動。培訓項目一(yī)般做不到這一(yī)點，需要轉變爲長期的教練項目。

爲什麽要互動式學習

要讓領導力學習真正有效，以上微觀層面的誤區是最主要的障礙，其他問題，往往可以從這三個方面來分(fēn)析。比如，領導力學習應該是互動式的。但沒有必要把互動不夠列爲單獨的誤區，因爲前面三個誤區就足以說明缺乏互動的危害。

首先，人少才能有效互動。缺乏互動，往往是沒有抓住少數關鍵人帶來的副作用。

 

其次，如果沒有互動，如果聽(tīng)不到學員(yuán)的聲音，就難以聯系企業和學員(yuán)的實際。

 

再次，必須要互動才能有反饋，至少可以做到當堂的反饋。

認識到這三個誤區都很重要，但如果隻強調一(yī)個，那就是第一(yī)個：培養領導力要從少數人抓起。抓住少數關鍵人，自然而然會聯系企業實際，而且很容易變成有反饋的刻意練習。
 

作者：劉瀾；圖文來源：網絡；版權歸屬原作者，如有侵權請聯系後台删除。