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管理者的行爲績效和管理實施的質量這兩項标準構成了管理專業性的根基，規範着管理任務的完成和管理工(gōng)具的運用，同時也是管理有效性的核心要素。甚至可以當做“實用性企業文化的本質”來理解。

長久以來，管理學界一(yī)直想要找出優秀管理者的理想模式。在很多專家學者的頭腦中(zhōng)，管理者成功的秘訣必然和他們的某些特定性格、能力以及個人因素聯系在一(yī)起。這些模式都隻能停留在紙(zhǐ)上，現實中(zhōng)并不存在。

每個人都是不一(yī)樣的，成功的管理者創造績效的途徑也千差萬别：他們中(zhōng)有些人嚴格遵循分(fēn)析、估算、系統化邏輯，另外(wài)一(yī)些則靠着靈光一(yī)現的直覺辦事，思維極度跳躍；有些人性格開(kāi)朗外(wài)向、交際能力極佳，也有些人表現得較爲内向、保守，甚至木讷害羞。

這樣看來，績效和成功的關系與以上這些特點并無深層聯系。管理者是什麽樣的人并不特别重要，重要的是他們是怎麽做的。

一(yī)個成功的管理者的行爲—做什麽，爲什麽做，在哪裏做，總是基于一(yī)定的規則。成功管理的核心就隐藏在這六條規則之中(zhōng)。

對結果的關注是成功管理者共同的典型思維和行動方向。他們總對結果表現得興趣十足，有時結果甚至是他們唯一(yī)感興趣的東西。有些時候，他們對結果的追求幾乎已經達到了病态的程度。

顯而易見，對于大(dà)多數人來說，“以結果爲導向”就不是那麽理所當然的事情了。就算每天每個組織中(zhōng)的每個人全部都工(gōng)作得很努力，那也不能說明他們就一(yī)定能取得結果。否則我(wǒ)們就用不着費(fèi)心費(fèi)神地尋找那些諸如“在目标指導下(xià)的管理”之類的有效管理方法了。

經驗豐富的主管和經理想必都有這樣的體(tǐ)會：想讓組織裏的其他人也和他們自己一(yī)樣以目标和結果爲導向，那實在太困難了。人的本性更傾向于對投入的重視。相比産出和結果來說，人們更願意将大(dà)部分(fēn)注意力集中(zhōng)在工(gōng)作消耗、個人投入的精力和努力上。

想要用“産出導向性”取代“投入導向性”其實并不難。如果結果的好壞完全由某個人或者他所在的小(xiǎo)組工(gōng)作努力程度決定，那麽這個人就會不自覺地關注結果，因爲在這種情況下(xià)，個人努力和結果之間存在着明确直觀的關聯性。

但是這個方法對組織的規模有一(yī)定限制，換言之，它并不是對世界上的所有組織機構都适用，特别是在大(dà)型組織中(zhōng)，個人努力和結果的關聯性變得非常薄弱，有時甚至消失不見，這一(yī)方法就完全派不上用場了。

比如大(dà)型機構中(zhōng)的普通員(yuán)工(gōng)、研發工(gōng)程師，制藥公司中(zhōng)的研究人員(yuán)、人力資(zī)源師，還有其他一(yī)些職業，他們的個人努力通常需要過好幾年才能看得到成果。因此我(wǒ)們也就無須因爲“他們更加重視投入”而感到驚訝了，相反，應該更加理解才對。

要把“以結果爲導向”的思維和行爲方式推而廣之，需要系統、連貫、持之以恒的努力。

如今，有關全局觀以及如何把組織看作是一(yī)個整體(tǐ)的讨論越來越多。盡管如此，這些讨論并沒有促成實質性的進步，或者說至少進步的幅度沒有達到一(yī)個複雜(zá)經濟體(tǐ)必須達到的最低要求。

職業分(fēn)工(gōng)以及專業類别的劃分(fēn)越精細，整體(tǐ)目标就越容易被忽略，因而就越有可能出現結果與整體(tǐ)目标毫無關聯性的危險狀況。

避免這種情況發生(shēng)，必須通過不斷幹預組織内部結構并進行有意識的協調，反過來，這又(yòu)迫使我(wǒ)們不得不對組織進行集中(zhōng)管理，即使沒有哪個參與者真的願意這麽做。

爲了盡可能地防止此類問題出現，我(wǒ)們必須一(yī)再追問，個人能對整體(tǐ)做出怎樣的貢獻？這也對機構内部自我(wǒ)調節、自我(wǒ)協調、自我(wǒ)組織功能做出了解釋。

組織的這種自發能力并非來自某種神秘力量或計算機系統，而是取決于組織中(zhōng)絕大(dà)多數人在透徹理解組織整體(tǐ)目标的基礎上，自覺地對自己的行動加以調整，以服務于組織全局利益的實現。這也是從“專才”變成“通才”的唯一(yī)途徑。

也就是說，我(wǒ)們不應當要求一(yī)位專家對除了他本專業之外(wài)的其他專業領域也同樣了如指掌，而是應當促使他，必要時甚至“強迫”他把自己的專業和全局目标聯系起來，把自己的專業技能融合到整體(tǐ)之中(zhōng)。隻有這樣的專家，才是高效能的、企業真正需要的人。

一(yī)般而言，機構的規模越大(dà)，就越難解答剛才提到的那個“貢獻問題”。對于管理者來說，想要找到這個問題明确的、具有說服力且通俗易懂的答案（不論是爲了他自己還是爲了其他員(yuán)工(gōng)），都不是一(yī)件容易的事。

這個問題的答案也告訴了我(wǒ)們該如何邁出從效率到績效這關鍵的一(yī)步，對此彼得·德魯克有更加簡單明了的闡述：從正确做事到隻做正确的事。

因此德魯克也把“貢獻問題”作爲管理層和管理者概念的定義标準。從現代管理學角度以及與社會結構相宜與否的意義上來看，管理者的等級、地位、收入、聲望、頭銜、管理員(yuán)工(gōng)數目等這些外(wài)在屬性，對于其管理職能的發揮毫無用處。

所有“管理者”和“管理”的相關定義中(zhōng)，隻有強調把是否有益于組織全局作爲評判标準的定義才是最好的。

在這裏，首要評判準則并非權利，而是特定職能：它能夠達到廣義上的資(zī)源有效利用，也能夠創造條件使每個人的優點都服務于整體(tǐ)利益，這樣所産生(shēng)的效益大(dà)于各部分(fēn)效益之和，還能對整個組織的正常運轉以及目标實現做出卓越貢獻。

想要盡善盡美地完成管理任務，唯一(yī)出發點就是“個體(tǐ)對整體(tǐ)的貢獻”。隻要牢牢把握住這一(yī)點，就能在不斷變化的具體(tǐ)環境下(xià)高效利用所有可以利用的資(zī)源，而且隻把資(zī)源投入到正确的事情中(zhōng)，即能産生(shēng)績效的地方。

我(wǒ)們都必須記住一(yī)點，唯有将注意力集中(zhōng)在對整個組織的貢獻上，才有機會識别組織中(zhōng)各個階層具體(tǐ)的正确目标，根據目标決定使用何種正确的工(gōng)具，找出相應的評判尺度，并且在組織中(zhōng)營造相互信任和公平的氛圍。

我(wǒ)們可以再換一(yī)種方式提出管理，這必須首先解決至關重要的“貢獻問題”：“我(wǒ)對整體(tǐ)的貢獻在哪兒”以及“我(wǒ)的下(xià)級對整體(tǐ)做了怎樣的貢獻”或者“他們能做出怎樣的貢獻”。

其實，想要快捷地找到以上問題的答案，并非不可實現。卓有成效的管理者之所以能和普通管理者或一(yī)般員(yuán)工(gōng)區分(fēn)開(kāi)來，就在于他們對這個答案的質量提出了最高要求，并且基本上從來不會滿足于某個現成答案。

倘若我(wǒ)們對預期貢獻進行一(yī)番深入細緻的分(fēn)析，就會找出一(yī)系列問題。比如我(wǒ)們常常會發現，組織的目标并不明确，因而也就無法據此有目的地确定組織内部各個部門、分(fēn)支應該做出怎樣的貢獻。

因此，“貢獻問題”的答案基本上隻能通過深入思考以及與同事、上級、下(xià)級的深層次互動一(yī)點一(yī)點地摸索出來。

不過在現實生(shēng)活中(zhōng)，我(wǒ)們也常常注意到另外(wài)一(yī)個事實：想要對一(yī)個結構複雜(zá)的組織做出貢獻，首先要掌握的技能就是權衡之法，求取平衡，營造均勢狀态，以及融合和整合的藝術。

對“貢獻問題”的解答從來不局限于某個單一(yī)視角，而是必須融合多個視角進行綜合考量，需要做出妥協的地方就做出妥協，此外(wài)還要把優勢與劣勢聯系起來。

所以，我(wǒ)們又(yòu)可以找到優秀管理者的另外(wài)一(yī)個特征：他們總是知(zhī)道怎樣在無法避免的模糊性和不确定性中(zhōng)求取生(shēng)存，在局勢不明朗的地方不被表面的清晰性和虛假的确定性所迷惑。

如果一(yī)個人緻力于追求結果以及個人對整體(tǐ)的貢獻，那他很快就會發現，他無法在很多不同的領域同時做這兩件事。

這意味着，想要不違背前面兩條管理基本原則，就必須做到專注。誰也無法同時在多個領域維持長久的成功。

關于這一(yī)點，德魯克早就在其著作中(zhōng)給出了提示：“如果真的存在取得績效的秘訣，那麽這秘訣隻能是‘專注’。卓有成效的領導者會首先集中(zhōng)火(huǒ)力對付最緊迫的問題，而且一(yī)次隻對付一(yī)個。”

聚焦關鍵的重要性不會因爲管理者每天不得不面對大(dà)量各種各樣的棘手情況而改變。環顧四周，幾乎沒有其他任何一(yī)種職業會像管理這樣時時刻刻都面臨着力量被分(fēn)裂或分(fēn)散的危險，不過這也恰恰是“聚焦關鍵”之所以重要的原因：

想要獲得成果，就必須把注意力集中(zhōng)到少數關鍵事物(wù)上。一(yī)個人也許可以同時做好幾百件事情，但是真正能取得成績的隻有其中(zhōng)的幾件。遵循“聚焦關鍵”原則，會把我(wǒ)們自動引導到輕重緩急的區分(fēn)上去(qù)，管理的專業性也因此得以保證。

此外(wài)，聚焦關鍵原則對于腦力勞動者的意義格外(wài)重大(dà)。腦力勞動者是組織内部人數增長最快的群體(tǐ)，他們的工(gōng)作改變或取代了傳統的體(tǐ)力勞動，代表着曆史潮流的發展方向。但是與此同時這裏也出現了一(yī)個問題，那就是腦力勞動者必須在長時間不被打擾的環境中(zhōng)工(gōng)作。

一(yī)旦被打擾，他們需要時間讓注意力重新回到工(gōng)作中(zhōng)，因而原本計劃的工(gōng)作時間就會被一(yī)再延遲。從這個意義上說，“專注”對他們更加重要。

在正确理解個人對整體(tǐ)貢獻的基礎上關注結果，且一(yī)次隻專注于一(yī)個關鍵領域，以上三點是到目前爲止已經分(fēn)析過的管理有效性的基本原則。

下(xià)面我(wǒ)們來談談另外(wài)一(yī)個不應忘記的事實：并非人人都擁有相同的工(gōng)作效率。整體(tǐ)工(gōng)作效率的提高要求組織中(zhōng)絕大(dà)多數人盡可能好地完成自己的工(gōng)作，而要做到這一(yī)點，就必須讓每個人能充分(fēn)發揮自己的長處，利用自己的優勢。

誰也不會期望自己能在那些不擅長的領域和薄弱環節上做出突出成績，或者取得驕人的業績。即使偶然會有這樣的想法，也隻能是暫時的，若是長久要求如此，則十分(fēn)不人道。

但是如果要求一(yī)個人在他所擅長的領域持續保持高效率，無論如何也算不上不人道了。更讓人高興的是，在人們專長的領域，高效和成果對他們來說易如反掌，根本沒有必要額外(wài)強行規定他們必須要達到怎樣的效率。這是因爲對于許多人來說，把自己的優勢轉化爲理想的結果，實在不是什麽困難的事。

另外(wài)一(yī)個對于組織管理的有效性、工(gōng)作效率的提高以及好壞管理區分(fēn)的基本原則就是所謂的“信任”。

我(wǒ)們常常會注意到這樣一(yī)種情況：如果以教科書(shū)作爲标準，有一(yī)些管理者的做法與那些書(shū)本教條完全背道而馳，但是他們在自己職責範圍中(zhōng)享有極高的地位和聲譽；

另外(wài)一(yī)些人，他們的行爲完全符合課本上的标準模式，并且切實嚴格遵照所學理論模式行事，卻總是逃脫不出失敗或困難重重的境地。這種情況要怎麽解釋呢？

道理其實很簡單，前一(yī)種管理者之所以成功，是因爲他們在員(yuán)工(gōng)與員(yuán)工(gōng)之間、上級與下(xià)級之間營造了一(yī)種相互信任的氛圍。

一(yī)旦建立了這樣一(yī)個相互信賴的基礎，那他們的管理也會變得強有力，即建立起了堅實的管理環境，也爲了應對每天發生(shēng)的各種管理纰漏，這是必需的。

大(dà)部分(fēn)管理失誤的出現，人們往往還沒有注意到，它就已經發生(shēng)了。畢竟，在龐雜(zá)煩瑣的日常經營中(zhōng)出現錯誤的機會實在太多了。因此對我(wǒ)們而言，重要的不是有沒有犯錯，而是犯的錯究竟有多嚴重。

隻有在堅實而強有力的信任的基礎上，人們才能迅速發現錯誤。

當然在此過程中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)可能會遭受挫折，有時甚至會生(shēng)氣、不理智。不過在情緒激動的同時，他們也知(zhī)道，他們可以信任自己的老闆。在處理和其他同事的關系時，也是相同的道理。

但凡優秀的管理者，其行爲必然遵循這樣一(yī)個原則：“相比處于話(huà)題中(zhōng)心的‘員(yuán)工(gōng)激勵’，‘相互信任’才是問題的關鍵所在。”因此，他們一(yī)方面努力營造相互信任的氛圍，一(yī)方面全力清除一(yī)切阻礙信任的消極因素。

相互信任的必然結果就是可靠性和可預見性的産生(shēng)。也就是說，每個人都能知(zhī)道，他可以在什麽程度上依賴上司和同事。在這裏，健全的人格是十分(fēn)必要的，也就是說，必須要說話(huà)算話(huà)，言出必行。

即使沒有人逼迫他們，優秀的管理者也總是傾向于以一(yī)種積極而富有建設性的方式思考問題。他們并非天真的樂觀主義者，也不總是憧憬着有奇迹發生(shēng)。

他們隻是從自己的人生(shēng)經曆中(zhōng)漸漸明白(bái)了一(yī)個道理：再糟糕的事情中(zhōng)也能找出好的一(yī)面。當然，正面思考并不能保證他們一(yī)定能獲得成功，但是他們深知(zhī)，消極的态度隻會把成功推得更遠，而樂觀積極的态度至少還能帶來一(yī)線希望。

優秀的管理者靈活駕馭自己的思維方式、調整自己的心态和期望值的能力在以下(xià)兩個方面的意義格外(wài)重大(dà)：

• 其一(yī)，他們的注意力從問題本身轉移到了機遇和利用機遇上來

• 其二，實現了由外(wài)部激勵到自我(wǒ)激勵的轉化。

我(wǒ)們都知(zhī)道，管理者每天都要解決一(yī)大(dà)堆問題和麻煩，清除衆多阻擋組織前進步伐的障礙，然而即使做到了這些，也不能說他們就獲得了成功，更不能說企業實現了效益。

成功和效益的産生(shēng)必須建立在盡可能利用一(yī)切可以利用的機會和契機的基礎之上，而這又(yòu)是以積極正面的思維方式爲前提的。

同樣，正面思維也能讓管理者不再期望來自外(wài)部的激勵，他們可以實現自我(wǒ)激勵。即使情況經過分(fēn)析之後得出的結論是“非常糟糕”，他們也不會喪失信心，而是更加積極地逆向思維：要改變這種不利局面，我(wǒ)能做什麽？

文 | 弗雷德蒙德·馬利克 來源：網絡，版權歸屬原作者，如有侵權請聯系後台删除。