黑龍江省瀚睿企業管理咨詢有限公司

Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

很幸運，我(wǒ)曾在一(yī)些正處于爆發式增長階段的公司工(gōng)作過。其中(zhōng)最著名的大(dà)概就是2010-2014年期間的Twitter，我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)總數從100人增長到了近4000人。

公司越大(dà)，它的經營運作反而會越慢(màn)。面臨這種狀況，公司創始人們通常會問我(wǒ)，當創業公司進入快速增長階段，該如何提高公司的運營效率？

随着越來越多的人加入到團隊中(zhōng)，作爲CEO如何全面地衡量公司的運營效率？什麽是正确的組織結構？合理的團隊規模應該是多大(dà)？在保持規模的同時，如何管理公司文化？

這篇文章嘗試回答這些問題，和大(dà)家分(fēn)享我(wǒ)觀察到的最佳案例，幫助那些處在快速增長期的公司解決問題。

1

你公司的核心價值觀是什麽？

我(wǒ)最近寫過關于什麽是“任務驅動”，以及爲什麽“任務驅動”會增加公司成功的幾率，指導公司運營的文章。建立公司願景和執行的一(yī)緻性不僅有助于描述公司的奮鬥目标，而且還可以回答公司要做什麽、爲誰而做以及如何做到等問題。

建立公司願景和執行的一(yī)緻性，在于建立公司内部的共同價值觀。這意味着要建立和維持一(yī)套具體(tǐ)的核心價值觀，在公司中(zhōng)分(fēn)享這些價值觀并付出行動去(qù)實踐這些價值觀。

如何才能建立共同的價值觀？

首先，要讓公司員(yuán)工(gōng)參與價值觀建立的過程。收集公司裏那些關鍵人物(wù)的價值觀，進行整合，然後讓整個公司的員(yuán)工(gōng)都知(zhī)曉，并讓他們給出反饋意見。

之後，你需要通過一(yī)些方式測試你對員(yuán)工(gōng)做出的承諾是否被他們所接受和認可。如有必要，可以反複重複這個過程，也許價值觀建立的過程會花費(fèi)很長時間，但是相信我(wǒ)，這是值得的。

建立好價值觀，反過來有助于使公司的使命更加完善，也會讓公司的員(yuán)工(gōng)們看待問題的方式趨于一(yī)緻。随着公司的成長，這種共享的價值觀将成爲公司強大(dà)的基礎，指導公司的行動和決策。

這些經驗是迪克·科斯特羅出任Twitter首席執行官期間所做的努力而得來的。

我(wǒ)們在開(kāi)發核心價值觀上投入了大(dà)量的精力，并且将價值觀運用到招聘過程、績效評估，所有的會議中(zhōng)以及我(wǒ)們所能想到的其他地方。我(wǒ)們發展出了一(yī)個共同的價值觀，讓員(yuán)工(gōng)們理解我(wǒ)們希望如何運營公司。

像Facebook這樣的公司，其著名的信條就是“快速前進，打破常規”。領導團隊做了很多的工(gōng)作，讓公司的每個員(yuán)工(gōng)都有“努力工(gōng)作，快速前進，創造影響力”的信念。

從你作爲一(yī)名新工(gōng)程師開(kāi)始在Facebook工(gōng)作的那一(yī)刻起，就受到鼓舞：快速創造價值是奪取勝利的關鍵。這可以直接轉化爲消費(fèi)者的體(tǐ)驗，在這個時間段内，Facebook的産品線發展非常迅速。

建立共同的思維模式以及核心價值觀，這應該是在公司發展中(zhōng)，管理者需要付諸行動的首要任務之一(yī)。
 

2

如何衡量公司的運營效率？

建立強大(dà)的公司文化有助你去(qù)衡量公司的發展，但是當你的員(yuán)工(gōng)數量呈指數增長時，你也需要密切關注公司的運營效率。

有趣的是，當資(zī)金消耗速度很快的時候，你想知(zhī)道的第一(yī)件事是，爲了讓燒錢的速度得到控制，你應該以什麽樣的速度繼續雇傭員(yuán)工(gōng)。建立财務和運營模型，制定營收計劃，将幫助你有效控制員(yuán)工(gōng)的數量，更好地計劃賬上的錢應該怎麽花。

SaaS企業應該關注CAC（獲取用戶所花費(fèi)的資(zī)金）和CAC回收期（CPP），以确保充分(fēn)考慮到客戶流失的因素。以消費(fèi)者爲核心的企業應該設置使用/參與度量指标，以便于更好地了解，如果想要在盈利的情況下(xià)進行公司規模擴張，需要達到什麽樣的營收标準才可以。

用工(gōng)具和軟件來管理你的銷售團隊有意義嗎(ma)？還是說應該增加更多的代理商(shāng)？

那公司的其他職能呢？究竟是什麽驅動收入、客戶獲取和用戶增長？公司最大(dà)的優勢在哪裏？

思考一(yī)下(xià)衡量指标，這些指标會告訴你在公司中(zhōng)如何開(kāi)發你的員(yuán)工(gōng)的價值。 你應該要處在一(yī)個對公司的運營效率有詳細了解的位置。

了解這些以後，調整公司的組織結構将變得更加容易，也讓你執行起來更加目标清晰，更易于讓别人理解你正在努力做什麽。
 

3

公司的組織結構如何演變？

随着創業公司的成長和發展，它将變得越來越難以保持清晰的結構。團隊很容易開(kāi)始以混亂的方式成長，尤其是在招聘環節薄弱的情況下(xià)。因此，對每一(yī)項工(gōng)作進行明确的意義和責任規定，将極大(dà)地改善這種混亂的狀況。

随着公司的成長，要堅持明确分(fēn)工(gōng)，每個人責任劃清，避免冗餘。

人們同時在太多團隊中(zhōng)工(gōng)作，是否會過于疲勞？或者反之，團隊之間會産生(shēng)冗餘，導緻模糊的角色或員(yuán)工(gōng)需要在不同的工(gōng)作中(zhōng)切換？

作爲CEO，要與你的執行團隊緊密合作，持續調整公司的組織結構，優化分(fēn)工(gōng)的清晰透明度和提高運營效率。一(yī)旦團隊被賦予了精确的目标和責任，下(xià)一(yī)步就是授權經理們，讓他們表現得更出色。

在一(yī)個項目工(gōng)程中(zhōng)，長時間保持團隊的小(xiǎo)型化和穩定性是一(yī)個很好的做法。我(wǒ)管理過的最好的工(gōng)程團隊大(dà)約有5人，他們一(yī)起工(gōng)作了很長一(yī)段時間。

在一(yī)個小(xiǎo)而穩定的團隊中(zhōng)，溝通變得更容易，借助外(wài)部的一(yī)些工(gōng)具可以激發的團隊的全部潛力，讓團隊成員(yuán)更了解彼此的優勢和能力。

這種小(xiǎo)而穩定的團隊往往擁有清晰的目标和責任感，他們的力量是難以置信的。特别是，如果公司的其他人都知(zhī)道他們前進的目标和責任是什麽的時候，作爲首席執行官，你能做的最好的事情就是——讓路，讓小(xiǎo)團隊的管理者們能根據實際狀況，大(dà)膽地進行團隊内部的調節。
 

4

學會讓路

學會讓路，也就是說，作爲處于快速成長期的公司的首席執行官，像過去(qù)一(yī)樣參與日常瑣碎的運營将變得不太實際，對公司來說也沒什麽好處。

這個時候，不如花些時間聘請一(yī)些優秀的領導型人才，然後離(lí)場遠遠地指導他們就可以了。就像是船航行在海上，你要做的不是去(qù)引擎室裏管理每個零件，去(qù)駕駛艙主導行駛的方向才是最重要的。

總結一(yī)下(xià)就是，作爲一(yī)個成長中(zhōng)的公司的管理者，最重要的是，專注于創造公司的目标并協調團隊的一(yī)緻性，不斷思考是什麽引導着公司的前進，塑造公司文化。

* 本文來自medium.com，版權歸屬原作者，如有侵權請聯系後台删除。