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越來越多的企業在尋求組織變革，而組織變革效率最高的往往是軍隊。就像任正非号召華爲17萬員(yuán)工(gōng)向美軍學習一(yī)樣，你不會成爲美軍，但一(yī)定需要一(yī)支強悍如美軍的團隊。

在這種極度“中(zhōng)心化”的情況下(xià)，沒有一(yī)顆棋子在行動時會自己思考，也沒有一(yī)顆棋子會從自己獨特的角度來看待整個棋盤，并且提出行動建議，更沒有一(yī)顆棋子會說自己正面臨危險。一(yī)切都由棋手掌控。

2004年的特遣部隊就好像一(yī)盤棋子，“棋盤”上變化莫測，而“棋手”在采取每一(yī)步行動時都要面臨時間上的限制。我(wǒ)能夠觀察整個棋盤，這使我(wǒ)能夠像下(xià)棋一(yī)樣指揮部隊與伊拉克“基地”組織作戰。

但很快我(wǒ)就發現，把這個戰場當作棋盤是很不靠譜的。即便以最快的速度進行，國際象棋仍然是一(yī)種回合制遊戲，兩個對手之間每人走一(yī)步，輪替着把遊戲玩下(xià)去(qù)。

而2004年的戰争完全不會遵守這種約定，敵人可能同時動用幾個棋子，或者在很短的時間内接二連三地痛揍我(wǒ)們，他們不可能像棋手那樣等待我(wǒ)們走一(yī)步，然後再采取下(xià)一(yī)步行動。

基地組織做事的速度如此之快，以至我(wǒ)們很快就發現他們的變化并非其高層精心決策的後果，而是一(yī)線力量的适時反應，他們在新的環境中(zhōng)明顯遊刃有餘。

我(wǒ)們的隊伍則被鍛造成訓練有素、無法思考的“木偶棋子”領導者則被訓練成象棋大(dà)師。在面臨短時間内的接連慘敗後，我(wǒ)們知(zhī)道必須要改變了。

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爲了讓大(dà)家更好的理解，我(wǒ)要提及一(yī)個故事。

童年的時候，父母買了一(yī)棟新房子。我(wǒ)的母親把一(yī)部分(fēn)院子作爲菜園。她那裏種植水果和蔬菜。各種豆類排列得有如軍隊般整齊，土豆在右側，莴筍在後面。

施肥的地方也是有講究的，我(wǒ)們會研究怎樣能夠節省幾秒鍾的勞動力。如果菜園得到良好的打理和充分(fēn)的維護，并且蔬菜一(yī)旦成熟就能夠被收割，則菜園的産出将十分(fēn)可觀。

園丁搭建了一(yī)個環境，在這個環境裏作物(wù)能夠茁壯成長。先前所做的工(gōng)作以及日夜悉心的打理，使得各株作物(wù)能夠同時各自成長起來。

多年後當上了特遣部隊司令官，我(wǒ)開(kāi)始覺得在新環境下(xià)要做好領導人，要做的事情更像菜園裏的園丁，而不是棋盤邊的棋手。

對于管理行動來說，實施一(yī)步步的控制似乎很自然，但事實上更有效的做法是培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，使得麾下(xià)的各個組成部分(fēn)能夠自主地運轉起來。

這并非完全的爲所欲爲，因爲團隊裏每一(yī)部分(fēn)的努力都與對整體(tǐ)戰局的洞悉密不可分(fēn)，各支部隊都能不停地獲取整體(tǐ)的共享意識，這樣它們就可以根據總體(tǐ)戰略，采取自認爲最合适的行動。

在我(wǒ)們特遣部隊内部，就和在一(yī)座菜園裏一(yī)樣，園丁不可能真正地讓番茄、南(nán)瓜和豆類“生(shēng)長”起來，她能做的隻是幫忙構建一(yī)個良好的環境，讓作物(wù)茁壯成長。

-03-

從“英雄式領袖”變成謙卑的園丁，并非容易過去(qù)的一(yī)關。但我(wǒ)還是做出了選擇。我(wǒ)必須調整以适應新的現實，重新塑造自己，就好像客觀環境逼迫我(wǒ)們重新塑造我(wǒ)們的部隊一(yī)樣。

但如何才能做好一(yī)名園丁呢？

創造、維系團隊工(gōng)作的氛圍，是我(wǒ)的首要責任。我(wǒ)要持續不斷地塑造我(wǒ)們的組織網絡，信息共享和賦能是讓我(wǒ)們作戰行動取得成功的法寶。

我(wǒ)發現，隻有在高層領導者的推動下(xià)，才能保持我(wǒ)們所需要的行動節奏、信息透明度和各部隊之間的良好協作。

我(wǒ)們由小(xiǎo)團隊構成的大(dà)團隊分(fēn)布在多塊大(dà)陸上，如何讓他們明白(bái)溝通的重要性，并建立起相應的組織文化，這是一(yī)個挑戰。

書(shū)面指導是必要的，爲了将最新情況随時公之于衆，我(wǒ)啓用了安全互聯網接口，并且認真地編纂每一(yī)份備忘錄，這不單單反映了我(wǒ)的想法，還反映了我(wǒ)的“聲音”。要想讓别人記住這些東西，你就必須多次反複強調。

隻有當下(xià)屬們能夠重複或概述我(wǒ)所說的話(huà)，并且視之爲必要的“事實”，我(wǒ)才能确信這些話(huà)已經被他們完全接受了。

1.作戰簡報才是最有效的領導工(gōng)具

我(wǒ)讓整支部隊在作戰情報簡報會議上自由交談，來展現這種新的領導方式。電視電話(huà)會議參與的人數分(fēn)布在70 個地點，我(wǒ)從來不會取消哪怕一(yī)次作戰情報簡報會議，而且強制所有人參加。

我(wǒ)覺得，如果作戰情報簡報會議被視爲偶爾進行的，并且重要領導人不會總是參與，那它最終會歸于瓦解。

作戰簡報應當是關鍵信息彙報和積極互動的結合。與會者遠隔千裏，組織文化背景各不相同，也素未謀面，在這些條件的限制下(xià)，彼此間的坦誠是不容易做到的事情，但我(wǒ)們還是做到了。

每天好幾個情報分(fēn)析師（通常都是年輕人，與我(wǒ)素未謀面）被要求在自己所在地給出簡短的最新情況彙報，他們的所在地包括70個不同地點。

對他們來說，在電視上向一(yī)個50 多歲的将軍做自我(wǒ)介紹并不是什麽愉快的經曆。我(wǒ)用不着多想，就能體(tǐ)會到他們當時可怕的心情。

然而到他們做簡報時，我(wǒ)會停頓一(yī)下(xià)，呼喚他們的名字打個招呼。對此，他們經常表示吃驚并且感動。

在指揮鏈上，他們比我(wǒ)低8個層級，相隔萬裏—這位高級将領是如何知(zhī)道他們名字的呢？答案很簡單，我(wǒ)的團隊準備了一(yī)份名單。

他們做簡報時，我(wǒ)一(yī)般都會全神貫注地傾聽(tīng)。最後，我(wǒ)會問一(yī)個問題。答案通常并不是非常重要的，但我(wǒ)想讓所有人知(zhī)道我(wǒ)剛才在聽(tīng)。這也給了他們一(yī)次機會，能夠在整個司令部面前展現自己的知(zhī)識和能力。

對一(yī)個指揮部裏的年輕成員(yuán)而言，即便他的簡報十分(fēn)糟糕，我(wǒ)也會表揚他的報告。接下(xià)來其他人會給出建議，看看他如何能夠改進，而我(wǒ)沒有必要在成千上萬人面前給他建議。

如果我(wǒ)們做得得體(tǐ)，則這位分(fēn)析師在作戰情報簡報會議結束後會更有信心，對于我(wǒ)們的事業也更具責任心、更加投入。

關注和熱情是我(wǒ)最有力的行動。我(wǒ)還采用了一(yī)個被我(wǒ)稱爲“大(dà)聲想出來”的做法。我(wǒ)會對我(wǒ)所聽(tīng)到的事情做一(yī)個概括，并且大(dà)概說明我(wǒ)的第一(yī)反應是怎樣的。

這種做法會讓整個指揮部追随我(wǒ)的邏輯軌迹，理解我(wǒ)是怎樣想的，在合适時，他們還可以修正我(wǒ)的思維軌迹。爲了能夠順利實施賦能，我(wǒ)還經常會問手下(xià)，怎樣的行動才是合适的，并且讓他們告訴我(wǒ)打算怎樣做。

通過作戰情報簡報會議，我(wǒ)們總體(tǐ)上強化了一(yī)個信息：我(wǒ)們面臨着各種我(wǒ)們能夠解決的問題。

2. 戰場巡視的溝通技巧

要想做好“戰場巡視”，得仔細規劃、認真執行。這樣的探訪大(dà)部分(fēn)有着多重目的：增加領導者對于局勢的理解，将指導意見向部隊傳達，鼓舞激發士氣。

一(yī)次成功的探訪能夠達到上述所有目的，一(yī)次糟糕的探訪則會讓部隊迷茫、士氣低落。

探訪部隊能夠讓你看到在正式報告中(zhōng)看不到的東西。在探訪部隊之前，最好能夠就我(wǒ)所要問的主要問題進行一(yī)下(xià)溝通，而且我(wǒ)還會試圖在抵達目的地前先了解一(yī)些背景信息。

在探訪的現場，當然有必要讓當地的領導者做一(yī)下(xià)簡報，但同時還必須與更底層的人進行互動。

在巡視中(zhōng)提問題是有技巧的。簡報的内容主要是下(xià)屬希望你知(zhī)道的東西，他們所提供的信息往往是不完全的。

我(wǒ)有管用的一(yī)招，當時我(wǒ)們在探訪一(yī)個吹噓擁有250個情報來源的情報單位，我(wǒ)問了一(yī)個簡單的問題：“能仔細談談你所說的最好的情報來源嗎(ma)？哪些情報來源都是沒用的？”

這個單位隻承認他們所說的最好的情報來源是新搜集到的，并且還沒有證明其價值，于是我(wǒ)們立刻就明白(bái)了，它的情報網絡沒有多少實際價值。

後來我(wǒ)與低級軍官的對話(huà)時，會提一(yī)個同樣的問題：“如果我(wǒ)告訴你，在我(wǒ)們赢得戰争前你不能回家，你的表現會有所不同嗎(ma)？”一(yī)開(kāi)始他們覺得我(wǒ)在開(kāi)玩笑，但他們很快開(kāi)始認真思考起來。

一(yī)旦重新考慮“如果要待到戰争勝利結束才能回家，他們要做什麽”這樣的問題，大(dà)多數人會調整他們的策略，處理問題的方式也會考慮得更長遠。

他們都是聰明而經驗豐富的人，能立刻認識到解決問題的方案需要長遠的眼光。我(wǒ)在離(lí)開(kāi)時，會要求每個士兵在執行任務時秉持他們所提及的心态。

我(wǒ)不會居高臨下(xià)地和他們談話(huà)，我(wǒ)會試着去(qù)理解、尊重他們的視角。在很多情況下(xià)，在惡劣條件下(xià)苦戰了一(yī)天的士兵會覺得領導者與他們生(shēng)活的世界遠隔萬裏。如果隻有漂亮的語言，而沒有實際行動，隻會招緻部下(xià)的譏諷。

如果在聽(tīng)取了他們的問題後，我(wǒ)無法爲他們做些事情，我(wǒ)覺得還不如直言相告，這比假裝我(wǒ)能夠爲他們改變些什麽更好。坦誠展現出我(wǒ)對他們的尊重，也能爲我(wǒ)赢得他們的尊重。

淺嘗辄止的互動反而會讓部下(xià)感到灰心喪氣，所以如果你提出問題，那麽請留出足夠的時間傾聽(tīng)答案。

士兵們花了幾天時間來準備向一(yī)個到訪的“大(dà)人物(wù)”做簡報或展示，卻在最後一(yī)刻被告知(zhī)他們的工(gōng)作統統沒有意義，這可不是什麽提升士氣的好辦法。

園丁播種、收獲，但更重要的是，他們爲作物(wù)澆水，爲土地施肥，并去(qù)除雜(zá)草。他們成天走在潮濕的泥路中(zhōng)，跪在纖嫩的幼苗邊。

優秀園丁日常的到訪并非一(yī)種形式化的、表達關心的姿态，這種到訪能夠使作物(wù)更加茁壯；對領導者而言，也是如此。

-04-

爲了讓麾下(xià)的組織變得具有調整适應能力，我(wǒ)們必須建立、引導并且維系一(yī)種敏捷而持久的文化。新型領導人的主要責任在于維系一(yī)種全局觀、大(dà)局觀的方法，不管宏觀管理的做法多麽具有誘惑性，都要這麽做。

或許對于一(yī)個賣裝飾品的組織來說，它的領導者發現自己喜歡與裝飾品有關的一(yī)切—設計、打造、營銷，但其實，這還不是這個組織領導人最應該發揮作用的方面。領導人的首要責任，是對組織整體(tǐ)負責。

一(yī)個領導人所說的話(huà)固然重要，但他的行爲對于能否形成小(xiǎo)團隊構成的大(dà)團隊而言更爲重要。

利用新技術監控各個層級員(yuán)工(gōng)的表現，這固然符合弗雷德裏克·泰勒的心意，但同時領導者還必須允許團隊成員(yuán)來監控他。除了指導以外(wài)，領導者也必須展現出個人透明度。這是一(yī)個新的概念。

随着這個世界變得越來越錯綜複雜(zá)，領導人的重要性隻會增加。即便人工(gōng)智能裏跳動的量子也無法表達個人意願、精神鼓勵和熱情嘉獎，這一(yī)切都需要領導人來做到。

說服各支小(xiǎo)團隊彼此結成網絡總是困難的，但這種文化可以被孕育出來，如果得到維系，就能茁壯成長。

這裏所需要的就是一(yī)名園丁——一(yī)個人，有時候完全就是一(yī)個人。

要想讓一(yī)個生(shēng)态系統良好地運轉，領導者就要展現出願意承擔巨大(dà)責任的态度。

 

來 源 |《賦能：打造應對不确定性的敏捷團隊》作 者丨斯坦利•麥克裏斯特爾

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